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2011-07-20
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理性消費環(huán)境下，消費者的消費力和消費信心都受到影響，企業(yè)如何通過(guò)核心產(chǎn)品及服務(wù)為顧客創(chuàng )造價(jià)值？
為什么很多二、三酒店入住率只有40％~50%，而同樣價(jià)位的如家酒店入住率卻在95%以上？
為什么四大航空公司在國家每年補貼上百億元之后還會(huì )大面積虧損，而一家沒(méi)有政策補貼的春秋航空卻做得風(fēng)起云涌，年年贏(yíng)利？
為什么中國的車(chē)越做越大卻沒(méi)人購買(mǎi)，而奔馳Smart卻排著(zhù)隊也有人來(lái)?yè)屬彛?hellip;…
原因只有一個(gè)，就是產(chǎn)品和服務(wù)沒(méi)有定義清楚。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)要想抓住消費者，只有把那枝枝葉葉的無(wú)關(guān)滿(mǎn)意度又關(guān)乎產(chǎn)品和服務(wù)的成本盡可能地去掉，企業(yè)才能真正滿(mǎn)足消費者zui核心的需求。減法營(yíng)銷(xiāo)是贏(yíng)利模式的創(chuàng )新，減是為了更好地加，目的是為了增加消費者、增加消費量、增加消費額、增加消費單價(jià)、增加消費頻次、增加消費忠誠、增加消費黏性，zui終實(shí)現以退為進(jìn)，以減為加，達到從外圍到核心的產(chǎn)品與服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)。減法營(yíng)銷(xiāo)要通過(guò)核心產(chǎn)品、服務(wù)為顧客創(chuàng )造價(jià)值，這其中包括減區域、減渠道、減人群、減功能、減服務(wù)、減成本這幾種營(yíng)銷(xiāo)模式。
減區域
減區域即是企業(yè)在推廣產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中，一定要選擇好戰場(chǎng)和陣地。在選擇戰略和陣地時(shí)，一定要把握好舍得原則，既不能貪多求大，也不能無(wú)所作為，重要的是選擇自己的區域。代表性案例：蘇泊爾生活館。
對于蘇泊爾來(lái)說(shuō)，在城市渠道面臨著(zhù)愛(ài)仕達的直接對抗，在二、三線(xiàn)區域和市場(chǎng)又面臨著(zhù)大量雜牌軍的沖擊，市場(chǎng)攻堅處于膠著(zhù)狀態(tài)。此時(shí)，如何開(kāi)辟新的戰略和陣地，成為蘇泊爾的戰略性選擇。蘇泊爾生活館項目的應運而生，正是區域減法營(yíng)銷(xiāo)的經(jīng)典案例。
生活館模式由蘇泊爾公司主導，采用特許經(jīng)營(yíng)的連鎖模式，*加盟運營(yíng)商使用蘇泊爾品牌和銷(xiāo)售全系列產(chǎn)品的一種渠道模式，它的核心競爭優(yōu)勢是品牌、產(chǎn)品、服務(wù)和運營(yíng)管理模式。項目自2005年立項以來(lái)，在炊具及家電行業(yè)掀起新一輪進(jìn)軍二、三線(xiàn)市場(chǎng)的風(fēng)暴。截至2009年年底，蘇泊爾生活館門(mén)店已覆蓋國內29個(gè)省級行政區，門(mén)店總數達到600余家。不僅如此，生活館已逐步成為蘇泊爾戰略承載體。
雖然國美、蘇寧*在一線(xiàn)城市具有優(yōu)勢，但在二、三線(xiàn)城市遇到不少問(wèn)題，比如總部的命令是否執行到位，與當地的區域性是否融洽，上游企業(yè)的配送有無(wú)疏漏等，整體上連鎖業(yè)的發(fā)展與消費者的需求還有一定的距離。另外，據調查表明，與一線(xiàn)城市相比，二、三線(xiàn)城市銷(xiāo)售終端所能提供的廚房產(chǎn)品只有1/5，對消費者的需求遠遠不夠。蘇泊爾生活館從壓力鍋到電飯煲再到油煙機，可供消費者選擇的炊具、廚房家電等產(chǎn)品超過(guò)800個(gè)品類(lèi)，就此解決了這些問(wèn)題。
減渠道
如果說(shuō)減區域是在更多的市場(chǎng)層級和層面上做文章，那么，減渠道則是在眾多的渠道中選擇zui合適企業(yè)的渠道定位和組合。中國市場(chǎng)的特殊性，注定了企業(yè)不可能在所有渠道戰線(xiàn)上實(shí)施全線(xiàn)出擊，而只能是找到zui合適的渠道結構和模式。代表性案例雙鹿冰箱。
雙鹿，1979年*家進(jìn)入冰箱行業(yè)，上海冰箱廠(chǎng)經(jīng)歷了足夠多的輝煌，1992年上海證券交易所上市，作為冰箱行業(yè)*家上市公司，雙鹿獲得了所有該獲得的榮譽(yù)。但是由于體制及諸多原因，因進(jìn)入盲目多元化，主業(yè)冰箱已經(jīng)開(kāi)始*衰落，到1997年，基本上已經(jīng)*銷(xiāo)聲匿跡了。2002年，雙鹿成功復活，年產(chǎn)銷(xiāo)冰箱200余萬(wàn)臺，進(jìn)入冰箱名，成為中國鄉鎮農村冰箱市場(chǎng)*品牌。“兩級”冰箱農村渠道模式以及“百千萬(wàn)工程”和“惠農扶貧工程”，開(kāi)創(chuàng )冰箱行業(yè)藍海，中國冰箱行業(yè)又一波發(fā)展高潮。
從雙鹿來(lái)看，成功的關(guān)鍵在扁平化的渠道模式以及在此模式下分布在全國上千家代理商和上萬(wàn)家終端。雙鹿減渠道的核心在于從一開(kāi)始就構建了兩級渠道模式，從代理商到終端商，中間再沒(méi)有任何渠道鏈，實(shí)現了真正的短、平、快。不管代理商是哪級區域和城市，不管是省會(huì )的代理商，還是地級市的代理商，或者縣級市和縣城的代理商，對于雙鹿來(lái)說(shuō)，這些代理商的使命就是必須把終端商一步到位開(kāi)到鄉鎮上去。
與此同時(shí)，為了匹配兩級渠道模式的管理，雙鹿采取高度扁平化的營(yíng)銷(xiāo)組織，快速響應渠道、終端，提高渠道效率。同時(shí)，雙鹿的銷(xiāo)售人員和售后人員合二為一，確?？旖蓓憫鸵徊降轿?。不僅如此，雙鹿還非常重視終端投入，為了方便一線(xiàn)銷(xiāo)售人員拓展終端，及時(shí)反饋信息，在主要市場(chǎng)上，雙鹿還給每個(gè)銷(xiāo)售人員配備筆記本電腦、無(wú)線(xiàn)網(wǎng)卡和照相機，以把他們在終端了解到的信息、談判情況定期、及時(shí)反饋給經(jīng)銷(xiāo)商和上級。這樣，經(jīng)銷(xiāo)商只用跑一趟，敲定物流配送條款，一切就可以輕松搞定。
減人群
傳統的營(yíng)銷(xiāo)即是基于目標群體的尋找和滿(mǎn)足上，即所謂的細分目標人群。在新經(jīng)濟時(shí)代里，由于人群的分散、流動(dòng)以及個(gè)性化的張揚，一定量的目標人群是相對困難的，聚合則更加困難，而企業(yè)和品牌要與之建立起相對應的關(guān)系，則更是難上加難。
在這種變化下，當下的消費者一方面竭力以消費構建自己的與眾不同，另一方面又不可避免地與追求同樣消費符號的其他消費者趨同。具有相同生活方式消費同樣符號的消費者組成了一個(gè)個(gè)張揚個(gè)性表達自我的團體，這些近似的團體比現代機構和其他正式的文化更能影響人們的行為。這樣的團體我們稱(chēng)作“部落”，這已是超越傳統群體的消費組織。
這種部落的形成與傳統的目標人群有很大不同。傳統的目標人群大多是由于地理、血緣、種族等原因形成，而當下的部落是人們自愿選擇的結果。首先，成員要認可這個(gè)部落他才會(huì )加入；其次，由于部落是自愿選擇的，加入部落后成員會(huì )遵守部落的各種規定，并盡力消費那些部落認可或可以表現部落身份的物品或服務(wù)。
減人群，實(shí)質(zhì)就是企業(yè)的目標人群的部落營(yíng)銷(xiāo)。目標人群細分，理論上誰(shuí)都知道，但現實(shí)操作中，很多企業(yè)恨不得把所有人群全部一網(wǎng)打盡。其實(shí)不然，往往越希望這樣，實(shí)際營(yíng)銷(xiāo)效果就越差?？纯船F在火得正旺的iPhone4就知道了，你越定位于，來(lái)買(mǎi)的人就越多；再看看現在的EMBA教育，越提價(jià)，讀的人越多。在這種戰略指導下，價(jià)格就成為區分人群和減人群的zui有效杠桿，也構建了一個(gè)自得其樂(lè )的黏性越來(lái)越強的消費部落，而不僅僅是圈子或人群。
曾經(jīng)有個(gè)幼兒園，什么學(xué)生都招，生意一度冷落。
后來(lái)該幼兒園將入園門(mén)檻提高，只有六類(lèi)人的孩子可以入園，一是公務(wù)員、事業(yè)單位、國企正處級以上干部；二是3億以上營(yíng)業(yè)額的民營(yíng)企業(yè)家和企業(yè)主；三是房產(chǎn)價(jià)值在3000萬(wàn)以上的家庭；四是存款在3000萬(wàn)以上的家庭；五是夫妻一方至少有一方是留洋海歸博士或雙方系國內211高校博士的家庭；六是跨國500強公司總監級以上高管家庭。當然，與此對應的學(xué)費也是不可想象了。此舉一公布，結果學(xué)校被擠破了門(mén)檻。這個(gè)特殊案例屬于人群的減法營(yíng)銷(xiāo)，當然，如何經(jīng)營(yíng)這些部落，如何讓大家覺(jué)得花這些錢(qián)值得，均是需要深入考慮和周密部署的。
減功能
市場(chǎng)機會(huì )分析在理解客戶(hù)對產(chǎn)品的要求上至關(guān)重要。企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)機會(huì )分析發(fā)掘出顧客對某種產(chǎn)品的需求，然后據此設計產(chǎn)品選擇不同的產(chǎn)品特性以滿(mǎn)足這些需求。許多經(jīng)營(yíng)管理者在完成這項工作時(shí)做得并不輕松，甚至是跑偏了。
顧客購買(mǎi)的是產(chǎn)品能提供給的用途和好處，而不是產(chǎn)品的特性本身。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們考慮的是產(chǎn)品中應選擇哪些組件，它們的成本如何，兼容性如何，產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃等問(wèn)題。但顧客關(guān)心的并不是產(chǎn)品中包含哪些組件，而是該產(chǎn)品能否滿(mǎn)足顧客工作的需要。因此，企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)機會(huì )分析時(shí)，從目標區隔客戶(hù)zui近所需要的產(chǎn)品好處開(kāi)始，思考哪些特性或組件可以提供客戶(hù)所要求產(chǎn)品好處。在品牌設計決策中，建議企業(yè)從特性或組件開(kāi)始，思考產(chǎn)品特性可以帶給客戶(hù)的好處。
人們的生活節奏日趨加快，消費者對產(chǎn)品的靜銷(xiāo)力、設計感、便捷性要求越來(lái)越高，對產(chǎn)品功能、作用、特征是要求越少越好。在功能組合時(shí)，很多時(shí)候，不在于增功能，而在于減功能。當然，減掉的功能是不能給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值的功能，而留下來(lái)的功能則又是可以提升客戶(hù)價(jià)值和增加客戶(hù)黏性的。商品的功能特性并非多多益善，其實(shí)更多的顧客更愿意買(mǎi)那些操作簡(jiǎn)單的商品，原因是操作復雜的商品還隱含有使用成本，客戶(hù)還要花一定的時(shí)間學(xué)會(huì )如何操作，他們還要擔心按錯鍵或者按錯了順序。對某些區隔市場(chǎng)而言，簡(jiǎn)單易用本身就是客戶(hù)所追求的產(chǎn)品特性，功能復雜的品牌并非一定會(huì )受到青睞。
zui近奔馳Smart為什么火？也是因為其采用了減功能的戰略：一是奔馳Smart定位于低碳環(huán)保車(chē)，這種定位響應了很多環(huán)保生態(tài)達人的心態(tài)和目標；二是超低排量、節能、污染少；三是駕駛起來(lái)超級簡(jiǎn)單，只有停車(chē)、開(kāi)車(chē)、倒車(chē)三擋；四是不占用空間，占用停車(chē)位置只有一半，停車(chē)費也減半；五是體積小，擦車(chē)碰車(chē)事故概率非常低。這五點(diǎn)就足以俘獲大量的城市消費者中堅人群，奔馳Smart也由此開(kāi)始奠定其在微型車(chē)領(lǐng)域的地位，統計表明，很多計劃買(mǎi)MINI、TT的zui后也買(mǎi)了奔馳Smart。
減服務(wù)
減服務(wù)，并不是在服務(wù)上偷工減料，而是通過(guò)對細分人群消費模式和特征分析后的產(chǎn)品服務(wù)組合，通過(guò)區分核心服務(wù)和外圍服務(wù)，在降低成本、提高服務(wù)品質(zhì)的同時(shí)，反而更能把服務(wù)做細做精。代表性案例為如家酒店。
如家認為經(jīng)濟型酒店在減掉相關(guān)功能的同時(shí)，需要提升的就是服務(wù)，而服務(wù)的精要在于細節。如家減服務(wù)增價(jià)值的切入點(diǎn)就是把品牌接觸點(diǎn)的相關(guān)細節做到*，做到讓消費者一眼即知，一用即明，讓消費者在潛移默化的入住過(guò)程中成為如家忠實(shí)的粉絲，為單店的入住率穩定提升打下了堅實(shí)的營(yíng)銷(xiāo)基礎。
在經(jīng)濟型酒店的硬件方面：選址上，為了能夠產(chǎn)生品牌的差異化，使消費者能夠清晰地辨別如家與其他經(jīng)濟型酒店的區別，如家采用了給如家建筑物大面積刷亮色的方法，使消費者遠遠地就可以看到自己，從而使自己成功的在成堆的經(jīng)濟型酒店中脫穎而出；房間內的硬配件上，如家的插座位置及數量充分考慮到了消費者的使用方便性，便簽紙附帶的小托板使得消費者書(shū)寫(xiě)更加隨意，掛衣架的設計不光節約了成本，也使消費者可以更方便的掛晾衣物，書(shū)桌上的一盞小臺燈也使晚上需要辦公的人員方便了很多……
在經(jīng)濟型酒店的軟件方面：如家除了充分放權給這些店長(cháng)，店長(cháng)們還在扮演著(zhù)管理者的同時(shí)扮演著(zhù)如家的超級業(yè)務(wù)員，同時(shí)還是如家品牌的傳播者，如家的店長(cháng)會(huì )抓住一切可能的機會(huì )對潛在客戶(hù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，并通過(guò)協(xié)議使潛在客戶(hù)成為如家的穩定客戶(hù)源；服務(wù)作為經(jīng)濟型酒店的又一重要的要素越來(lái)越被重視，服務(wù)是所有品牌接觸點(diǎn)中zui為重要的環(huán)節，也是人為因素zui多的環(huán)節。如家圍繞消費者這個(gè)根本點(diǎn)，以?xún)?yōu)化標準被切入點(diǎn)，以特色服務(wù)為突破點(diǎn)，追求“*”，zui大化地提高服務(wù)的品質(zhì)，讓整個(gè)單店的所有員工參與到這項品牌營(yíng)銷(xiāo)工程中去，這些品牌營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)都產(chǎn)生了積極的品牌影響，網(wǎng)上網(wǎng)民對于如家的贊譽(yù)就是的印證，同時(shí)產(chǎn)生的口碑傳播影響，也為如家帶來(lái)了巨大的客戶(hù)群。
減成本
減成本包括兩層內容：一是在減功能、減服務(wù)的同時(shí)減掉的成本；二是減掉客戶(hù)在消費購買(mǎi)體驗過(guò)程的隱形成本。減成本的核心在于為了追求顧客滿(mǎn)意，必須努力降低顧客的購買(mǎi)成本，然后要充分注意到顧客購買(mǎi)過(guò)程中的便利性，而不是從企業(yè)的角度來(lái)決定銷(xiāo)售渠道策略。
顧客在購買(mǎi)某一商品時(shí)，除耗費一定的資金外，還要耗費一定的時(shí)間、精力和體力，這些構成了顧客總成本。顧客在購買(mǎi)商品時(shí)，總希望把有關(guān)成本包括貨幣、時(shí)間、精神和體力等降到zui低限度，以使自己得到zui大限度的滿(mǎn)足。所以，企業(yè)應該努力降低顧客購買(mǎi)商品的總成本，如降低商品進(jìn)價(jià)成本和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用從而降低商品價(jià)格，以減少顧客的貨幣成本；努力提高工作效率，盡可能減少顧客的時(shí)間支出，節約顧客的購買(mǎi)時(shí)間；通過(guò)多種渠道向顧客提供詳盡的信息，為顧客提供良好的售后服務(wù)，減少顧客精神和體力的耗費等。
這也是為什么很多“空中飛人”寧可買(mǎi)貴一點(diǎn)的南航的機票，也不搭乘其他航空公司便宜班機的原因。一是其他航空公司經(jīng)常晚點(diǎn)，但更重要的是南航可以手機短信值機領(lǐng)登機牌，只要提前20~30分鐘到機場(chǎng)位置（且還不需要排隊）領(lǐng)好紙質(zhì)登機牌即可搞定，這一招，看似簡(jiǎn)單的戰術(shù)，卻為了顧客節約了很多時(shí)間成本。類(lèi)似的案例也發(fā)生在各行各業(yè)，而所有這些做得好的，都是基于減成本的體現。
（來(lái)源：《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》）
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