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2011-08-23
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戰略診斷指運用科學(xué)的工具方法，對企業(yè)的戰略現狀進(jìn)行診斷，找出企業(yè)戰略管理上存在的問(wèn)題，深入剖析，尋找制約企業(yè)未來(lái)發(fā)展或者戰略目標實(shí)現的關(guān)鍵問(wèn)題，分析原因，提出改進(jìn)方案。
企業(yè)戰略診斷包含企業(yè)外部環(huán)境分析及企業(yè)內部環(huán)境分析兩大主要方面。戰略診斷工具一般用到PEST分析（宏觀(guān)環(huán)境分析）、五力模型、價(jià)值鏈分析、因果分析等工具。
戰略診斷的方法在實(shí)踐中經(jīng)常設計觀(guān)察法、深度訪(fǎng)談、小組座談會(huì )、問(wèn)卷調查、企業(yè)資料研習等。但是在實(shí)際戰略咨詢(xún)的操作過(guò)程，更多的是因地制宜，采取其中之一或者超出此方法之外的其他方式進(jìn)行，不能一概而論。
很多企業(yè)家就是想知道自己的問(wèn)題出在哪里，為什么有問(wèn)題，至于今后怎么走，倒顯得很自信。筆者就此，以一個(gè)案例來(lái)進(jìn)行說(shuō)明?？蛻?hù)隸屬于中國兵裝集團，是生產(chǎn)汽車(chē)零部件的專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)廠(chǎng)家，經(jīng)過(guò)zui近幾年的快速發(fā)展，已經(jīng)在國內同行業(yè)中占據一定位置。但由于受各種資源與能力的制約，公司的發(fā)展與兵裝集團的戰略設想存在一定差距?？蛻?hù)在咨詢(xún)之初，就自認為對自己多年的問(wèn)題看得很全面，而對于將來(lái)，就*企業(yè)下的企業(yè)，自認為基本上沿襲總公司的總要求，加之地方特色與企業(yè)特色。我們的診斷分成三部分，外部診斷與內部診斷，結合兩個(gè)診斷，給予指導性建議，進(jìn)行下一步的深入戰略分析。
一、外部診斷及指導性建議
從市場(chǎng)增量入手，從相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節各個(gè)擊破，進(jìn)行分析，得出支持公司的市場(chǎng)增量是存在的，但面臨巨大的挑戰。
鑒于此，我們認為客戶(hù)必須要保持高于行業(yè)平均增長(cháng)速度的增長(cháng)態(tài)勢，才能實(shí)現上級公司規定的時(shí)間內保證規模；在此市場(chǎng)競爭格局中，采取措施提升核心競爭力，才能保證效益，對管理層激勵有直接關(guān)系。
咨詢(xún)團隊在后續的咨詢(xún)實(shí)踐中，明確客戶(hù)的產(chǎn)品定位和組合：進(jìn)一步擴大其產(chǎn)品線(xiàn)，以滿(mǎn)足主機和維修市場(chǎng)對其產(chǎn)品系列化、差異化和多樣化的需求。結合其市場(chǎng)與營(yíng)銷(xiāo)現況，強化營(yíng)銷(xiāo)的深度和廣度，制訂清晰的營(yíng)銷(xiāo)戰略，提出進(jìn)一步拓展其在主機市場(chǎng)的占有份額；把握國內售后市場(chǎng)的變革，加強國內售后市場(chǎng)開(kāi)拓，同時(shí)積極以OEM、代理等各種方式拓展售后市場(chǎng)，直接或間接進(jìn)入售后服務(wù)市場(chǎng)采購體系。
二、內部診斷及資源與能力評估
根據八個(gè)維度進(jìn)行，分別是品牌、技術(shù)創(chuàng )新、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、機制、設備水平、管理能力、人力資源及資本運作。
品牌：品牌在國內已擁有一定的度和美譽(yù)度，*背景有利于提升公司的品牌價(jià)值，但在配件市場(chǎng)度不高。
技術(shù)創(chuàng )新：具有一定消化吸收*的能力，尤其在中產(chǎn)品方面研發(fā)速度較快，只是技術(shù)跟進(jìn)，但不能技術(shù)，與*技術(shù)相比不具備優(yōu)勢。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)意識逐漸增強，營(yíng)銷(xiāo)隊伍有一定基礎，營(yíng)銷(xiāo)策略與手段較為單一，缺乏整體的統一策劃，對市場(chǎng)重視不足。
機制：職工的凝聚力較強，但國有機制嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。
設備水平：在鑄造、表面處理方面具有競爭優(yōu)勢，設備加工能力存在不足，生產(chǎn)線(xiàn)布局存在問(wèn)題，物流不合理。
管理能力：機構設置不很合理，職能重疊現象嚴重，過(guò)度分權造成某些權利政出多門(mén)，戰略重視不足，投資輕回報。
人力資源：人才結構存在問(wèn)題，缺乏管理、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)人才，技能型人才比較單一，人才儲備不足，流失率較為嚴重。
資本運作：無(wú)資本運作意識，籌資渠道不暢通，缺乏低成本擴張的有效途徑。
三、綜合診斷結論：
優(yōu)勢主要體現：中高層*求發(fā)展的良好意識；企業(yè)職工較強的凝聚力；國內主機市場(chǎng)較好的品牌地位；相比國內企業(yè)較好的技術(shù)基礎；*市場(chǎng)具有一定的保障基礎。
所存在的劣勢：資產(chǎn)周轉速度慢，成本與費用較高-品牌網(wǎng)-；缺乏資本運作的經(jīng)驗；人力資源結構不很合理；產(chǎn)能不足、生產(chǎn)流程不夠優(yōu)化；缺乏面向價(jià)值鏈體系的有效管理；企業(yè)負擔較重，地方政府支持環(huán)境不好。
咨詢(xún)團隊據此診斷來(lái)解決客戶(hù)未來(lái)五年的發(fā)展方向、發(fā)展模式以及實(shí)施方案，即客戶(hù)能否實(shí)現以及如何實(shí)現集團制定的戰略目標問(wèn)題。同時(shí)對企業(yè)的現有業(yè)務(wù)結構進(jìn)行梳理，分析企業(yè)具備的資源與能力，以戰略診斷出發(fā)點(diǎn)，對公司所涉獵的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了分析，結合其能力基礎，初步確立了集中發(fā)展、重點(diǎn)突破的發(fā)展方向，明確了客戶(hù)的業(yè)務(wù)定位、空間布局以及市場(chǎng)定位，并確立了企業(yè)的發(fā)展遠景與發(fā)展目標。也是因為我們的診斷得到高度認可，后續的跟進(jìn)工作相當順利，由此開(kāi)來(lái)，診斷就如打仗的糧草，即戰略制勝，診斷先行。
從咨詢(xún)的角度來(lái)說(shuō)，診斷就是*步。但是對于集團企業(yè)的二級集團來(lái)說(shuō)，則有所不同。一級集團已經(jīng)事先給予二級集團一定的框架，一定得方向。也就是孫悟空不能跳出唐僧的手心。
對于已經(jīng)開(kāi)始的十二五規劃，我們首先要對十一五進(jìn)行回顧并進(jìn)行戰略（診斷）審計，只要是答卷就要給評價(jià)，才能繼往開(kāi)來(lái)，更好的開(kāi)展下一步的戰略規劃。
（來(lái)源：中國服裝網(wǎng)）
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