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服企,折扣店
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2011-09-07
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沃爾瑪出色的成本控制能力以及完善的供應鏈體系成為了每一家商學(xué)院必講的經(jīng)典案例，大多數零售企業(yè)的管理者都會(huì )將排名*的沃爾瑪視為學(xué)習與效仿的榜樣。然而，沃爾瑪卻在2006年宣稱(chēng)：將竭盡全力向另一家零售企業(yè)學(xué)習。這家成為沃爾瑪老師的企業(yè)就是塔吉特（Target）——作為2006年《財富》500強*29位，營(yíng)業(yè)收入526.2億美元的美國第四大零售商，塔吉特在當年的利潤率達到了31%，而沃爾瑪是21%。
塔吉特的成功與其定位息息相關(guān)，不同于沃爾瑪的天天低價(jià)和一站式購物方式，也不同于追求高品質(zhì)商品和舒適購物環(huán)境的百貨公司，塔吉特將目標鎖定在兩者之間，也就是“折扣”的銷(xiāo)售模式，主要經(jīng)營(yíng)因過(guò)季或是斷碼而打折的商品。
塔吉特打破了橫亙在消費者之間的藩籬，穿著(zhù)時(shí)裝的時(shí)髦女郎可以與家庭主婦一樣對其商品趨之若鶩——這正是沃爾瑪想要學(xué)習的地方。除了沃爾瑪，范圍內模仿塔吉特定位的零售商有不少，但成功者寥寥。在這些模仿者中間，成立于2000年的北京上品商業(yè)發(fā)展有限責任公司（旗下包括四家上品折扣和一家上品優(yōu)價(jià)百貨）以迅猛的發(fā)展勢頭令人瞠目，2007年銷(xiāo)售額為6.2億元，2008年則突破了8億元。
價(jià)值主張不打折扣
“折扣”銷(xiāo)售模式能夠獲得成功的核心是：一方面，時(shí)尚服裝品牌產(chǎn)品時(shí)效性很強，一旦過(guò)季就會(huì )嚴重貶值，過(guò)季時(shí)間越長(cháng)，貶值程度越厲害，因此，所有服裝生產(chǎn)商都有快速清理庫存以回籠資金和降低損耗的需求；另一方面，一部分消費者由于消費能力有限，或是對產(chǎn)品需求的偏重有所不同（僅注重質(zhì)量和品牌，而對時(shí)尚和款式不那么在意），有以低價(jià)購買(mǎi)產(chǎn)品的消費需求。而“折扣”銷(xiāo)售模式恰好搭建了一個(gè)能夠橋接雙方需求的平臺：在吸引清理庫存的同時(shí)，為消費者提供物美價(jià)廉的商品。
但是，為什么看上去如此簡(jiǎn)單、，并且似乎沒(méi)有任何技術(shù)含量的商業(yè)模式，卻沒(méi)有幾家零售企業(yè)能夠成功地實(shí)施？
一種商業(yè)模式能夠成功，首先需要明確企業(yè)的價(jià)值主張是什么，或者說(shuō)能為客戶(hù)提供什么樣的價(jià)值。上品對這個(gè)問(wèn)題有著(zhù)非常清晰、明確的回答——從消費者和供應商兩方面的真正需求出發(fā)，為他們提供價(jià)值，這一價(jià)值主張是不能打任何折扣的。
在折扣店購物的消費者，都希望自己購買(mǎi)的商品物超所值，而“所值”的基礎就是市場(chǎng)上有一個(gè)明確的尺度能夠衡量目標商品的價(jià)值。因而，上品選擇商家的標準是在北京的各大商場(chǎng)有正規形象專(zhuān)柜的品牌，而且盡量選擇邊廳品牌（店面在商場(chǎng)靠邊位置的品牌，由于邊廳客流量較大，所以租金也更高，一般認為邊廳品牌的實(shí)力要高于中廳品牌）。在上品看來(lái)，能夠在商場(chǎng)里面擁有自己形象專(zhuān)柜，代表了品牌的實(shí)力和大眾認可度，而它們的商品價(jià)值更容易被消費者衡量和認可。
有一類(lèi)折扣零售店雖然也會(huì )打出很低的折扣，但事實(shí)上，他們引入的品牌都是消費者所不了解的，甚至品質(zhì)很差的貼牌商品。這種低估或無(wú)視消費者鑒別能力的做法，從本質(zhì)上就忽視了客戶(hù)價(jià)值。比如，曾經(jīng)名噪一時(shí)的零售賣(mài)場(chǎng)I.T.A.T所設計的商業(yè)模式，精細地照顧到了客流稀疏的商業(yè)地產(chǎn)商、產(chǎn)能過(guò)剩的服裝供應商以及自身的利益，但它卻忽略了為消費者提供真正的價(jià)值。zui終，這一不足讓其看起來(lái)十分“”的商業(yè)模式難以為繼。
為消費者提供價(jià)值，并非是不計成本地提供和滿(mǎn)足消費者的所有需求，而是抓住消費者zui主要的價(jià)值渴望。消費者對折扣賣(mài)場(chǎng)zui主要的訴求就是質(zhì)優(yōu)和低價(jià)。通過(guò)對招商品牌的選擇和商品的監管，上品可以實(shí)現“質(zhì)優(yōu)”的目標；而低價(jià)，上品則會(huì )通過(guò)降低其他非必要的投入來(lái)控制成本，比如購物的環(huán)境、產(chǎn)品的時(shí)效性等等。
再從供應商的角度來(lái)看，供應商一般都不愿意為清理庫存而做更多的投入。但是，商家進(jìn)駐零售渠道通常先要支付一定的進(jìn)店費以及商場(chǎng)管理費用、廣告費用、店慶費用等名目繁多的各種雜費。而進(jìn)駐上品，供應商除了需要繳納一筆約為5000元人民幣的保證金外（用以保證遵守商場(chǎng)的規定和有充足的貨源），沒(méi)有其他額外成本。
上品折扣的創(chuàng )辦人之一李炎曾經(jīng)是巴蒂公司華北地區總，這段經(jīng)歷讓他非常了解供應商的需求和苦衷，所以在創(chuàng )立上品之后，很多流程的制定都突出服務(wù)供應商的宗旨。
首先，供應商可以根據自己的情況采取不同的合作方式。目前，上品商業(yè)與供應商主要采取聯(lián)營(yíng)和租賃兩大主要方式合作。聯(lián)營(yíng)是指上品商業(yè)和供應商在進(jìn)場(chǎng)前約定扣率（供應商與賣(mài)場(chǎng)分成的比例）數值，進(jìn)場(chǎng)后供應商在賣(mài)場(chǎng)統一收銀，雙方按扣率各自分成銷(xiāo)售額的合作形式。雙方可視銷(xiāo)售狀況決定是*合作還是短期合作。對于一些可以開(kāi)設工廠(chǎng)店的*，雙方亦可商議采用固定位置、自帶貨架式的合作方式。而租賃則是指雙方在進(jìn)場(chǎng)前約定固定經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)、供應商按期向上品商業(yè)支付租金的合作方式。
其次，上品為供應商提供價(jià)值的初衷是加速資金回籠，因而為了保證供應商在商品高折扣率的情況下還能盈利，上品折扣設定的折扣率低于傳統零售賣(mài)場(chǎng)。減輕供應商壓力的另一個(gè)方式是加快供應商的現金流，相比許多商場(chǎng)三個(gè)月甚至是半年的結賬期，上品折扣能夠做到對供應商一月一結。此外，上品折扣還會(huì )根據商家需要提供一些免費服務(wù)，例如*此前在上品備案的導購員。
“價(jià)廉物美”的技術(shù)含量
在明確了企業(yè)的價(jià)值主張之后，企業(yè)需要充分調配自己的資源和能力來(lái)確保一個(gè)商業(yè)模式的運作。上品模式zui難也是成功的關(guān)鍵是看其能否有能力吸引更多的上游廠(chǎng)商，給予更優(yōu)惠的折扣。而更多消費者的到來(lái)，也會(huì )有更多的上游廠(chǎng)商被吸引。然而，在創(chuàng )業(yè)初期，也就是企業(yè)資源匱乏的情況下，如何才能完成這個(gè)供應商與消費者的良性循環(huán)？
對此，上品折扣有一套自己的想法。2000年，上品折扣*家門(mén)店在王府井工美大廈開(kāi)業(yè)，主營(yíng)體育運動(dòng)品牌。之所以選擇運動(dòng)品牌作為主銷(xiāo)的產(chǎn)品，是因為相對而言，運動(dòng)品牌的穩定性比較高。無(wú)論是阿迪達斯、耐克還是李寧，多年的積淀使他們都已經(jīng)擁有了穩定的受眾和堅固的市場(chǎng)地位，售賣(mài)他們的產(chǎn)品，不用花費額外的力氣和時(shí)間向消費者解釋自己的定位是“名品”。并且，運動(dòng)品牌本身的功能訴求也抵消了產(chǎn)品款式過(guò)于老舊的影響。而時(shí)裝品牌更新?lián)Q代的速度較快，消費者對于哪些品牌是“名品”沒(méi)有統一的認識，不利于一家折扣零售店在成立初期傳播自己的定位。
在渠道影響力不足的情況下，很多都不愿與之合作，加上對折扣店有損品牌形象的擔憂(yōu)，與的合作更是難上加難。面對這樣的窘境，上品折扣原則上盡量爭取*，但如果同廠(chǎng)家合作確實(shí)存在難度，那么它就傾向于實(shí)力強勁的一級代理商——這些商家相對都比較正規，容易對產(chǎn)品質(zhì)量有效把控，并且貨源充足，在*折扣方面也更容易實(shí)現低價(jià)。
上品折扣的發(fā)展并不指望一步到位，而是盡可能充分利用現有資源，在不增加投入的情況下改善消費者的購物體驗。而這種體驗不僅僅是購物的環(huán)境，還有購物的心理變化。因為店面面積和貨物有限，消費者很可能會(huì )逐漸喪失對上品折扣的新鮮感。為此，上品折扣經(jīng)常會(huì )對店面的陳列做出調整和改變，增加消費者對賣(mài)場(chǎng)的新鮮感，彌補商品的單調和貨源的不足。
這種通過(guò)有效管理來(lái)提升效率的方法一直延續至今。每隔一段時(shí)間，上品折扣都會(huì )組織某一類(lèi)或幾類(lèi)商品，以主題的形式，用專(zhuān)門(mén)的賣(mài)場(chǎng)區域，通過(guò)統一的對外宣傳推廣，有重點(diǎn)地向消費者推出不同的商品組合。主題的常換常新增加了消費者的回頭率和忠誠度，同時(shí)也使消費者習慣于上品折扣的主題特賣(mài)這一方式和活動(dòng)的時(shí)間。
隨著(zhù)消費者對上品折扣模式的認可和熟悉，上品折扣得到了更多供應商的重視，相應地也吸引了更多的供貨商入駐。為了在銷(xiāo)售過(guò)程中嚴格把控供應商的供貨質(zhì)量，上品折扣同時(shí)設立了幾個(gè)專(zhuān)門(mén)的稽查小組，小組成員均受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓練，能夠對假貨一目了然?；樾〗M的工作地點(diǎn)也不在辦公室，而是去各個(gè)商場(chǎng)和自己的賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行監督和調查，調查的內容包括商品是否存在改標換標等假冒偽劣問(wèn)題，同一款商品是否是北京市等。對于違背上品折扣“低價(jià)”主張的供應商，上品折扣的懲罰力度非常大。假如商品違背了當初合同上規定的北京市的承諾，一張罰單可能就是這個(gè)商家一個(gè)月的銷(xiāo)售額。
上品折扣所有現場(chǎng)的管理人員和招商人員每周都要進(jìn)行市場(chǎng)調查，這是為了保證自己能夠掌握商品在市場(chǎng)上的銷(xiāo)售概況、相對準確地估算出供應商的成本和貨品在市場(chǎng)上的狀態(tài)，以保證在入場(chǎng)談判中占據有利的形勢，增強自己的談判和議價(jià)能力，使得在簽訂合同的時(shí)候，上品折扣能夠更加輕松地將折扣制定成全市zui低。了解商家的成本還有一個(gè)優(yōu)勢，就是在*季的時(shí)候，為應對零售商場(chǎng)的折扣*，上品折扣所能夠采取更靈活和*的措施。
擴張與變革
隨著(zhù)市場(chǎng)地位的穩固，上品折扣有了擴張的需求。在擴張的過(guò)程中，上品折扣堅持以單店盈利、循序漸進(jìn)的經(jīng)營(yíng)策略為主導，摒棄盲目追求速度、數量、規模和市場(chǎng)度的做法，力求速度與效益的均衡發(fā)展。
這種看似眾人皆知的準則，在實(shí)施的過(guò)程中，卻往往很難堅持。畢竟通過(guò)門(mén)店的擴張來(lái)獲取總體利潤的增長(cháng)比提高單店盈利率來(lái)得更加容易，這也是很多連鎖企業(yè)zui終陷入麻煩的根本原因。
門(mén)店位置的選擇是零售百貨企業(yè)成敗的根本。上品折扣每開(kāi)設一家新的門(mén)店，都會(huì )綜合考量、定性分析新門(mén)店周邊的人文環(huán)境、商業(yè)環(huán)境、交通條件等多方面因素。這些因素之中，上品zui看重的指標還是客流量的保證。I.T.A.T為了增加合作的可能性，所選擇的商業(yè)地產(chǎn)都是位置偏僻、人流稀疏的項目。在前期，這樣的合作伙伴確實(shí)更有利于自己搭建平臺和擴張，但zui終這還是會(huì )成為它衰敗的誘因之一。
自上品亞運村店開(kāi)業(yè)以來(lái)，上品商業(yè)在每家新門(mén)店的選取上，都有意與一家大型家電賣(mài)場(chǎng)和一家超市大賣(mài)場(chǎng)形成鄰里。如亞運村店與物美大賣(mài)場(chǎng)和國美電器、五棵松店與旺市百利大賣(mài)場(chǎng)和蘇寧電器、首體店與家樂(lè )福大賣(mài)場(chǎng)和國美電器等。實(shí)踐證明，這是一種吸引力的商業(yè)組合形式，對傳統的單一型綜合百貨商場(chǎng)形成了自己的優(yōu)勢。通過(guò)行業(yè)區隔，優(yōu)勢互補，提高了上品單店的銷(xiāo)售水平。
盡管上品折扣的商業(yè)模式和社區式零售賣(mài)場(chǎng)的天然區隔性使得自己在某種意義上沒(méi)有競爭對手。但是，許多定位的百貨公司在近幾年已經(jīng)加大了*力度，尤其是在經(jīng)濟整體低迷，人們消費有所減弱的今天，傳統百貨公司已經(jīng)盡力為消費者擰干價(jià)格海綿上的zui后一滴水。此時(shí)，上品折扣的價(jià)格已不再具有突出的優(yōu)勢，在購物體驗和時(shí)效性方面，上品折扣又與百貨公司存在著(zhù)差距。
雖說(shuō)折扣店仍然方興未艾，但轉型的趨勢已經(jīng)開(kāi)始出現，畢竟它還是一種受制于人的商業(yè)模式。近年來(lái)，塔吉特開(kāi)始逐漸減少其折扣商店出售的全國性品牌，轉而銷(xiāo)售只有塔吉特的自有品牌，尤其是設計師特別設計的商品。而在未來(lái)，上品折扣也需要不斷改進(jìn)這個(gè)已經(jīng)獲得一定成功的商業(yè)模式。
（來(lái)源：21世紀商業(yè)評論）
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