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多品牌戰略
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2011-10-25
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多品牌戰略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)擁有兩個(gè)或兩個(gè)以上相互獨立的品牌。采用多品牌戰略的企業(yè)將許多不同的品牌投入市場(chǎng)中，滿(mǎn)足消費者的差異化需求，從而zui大限度占領(lǐng)市場(chǎng)。
實(shí)施多品牌戰略有利有弊，實(shí)施時(shí)應該注意以下問(wèn)題：
*，多品牌戰略是地地道道的“富人俱樂(lè )部”的游戲，企業(yè)沒(méi)有雄厚的財力切莫輕易試嘗。
*，打造一個(gè)有影響力的品牌投入動(dòng)輒數千萬(wàn)上億元，據統計，在激烈的市場(chǎng)競爭中，新品牌上市能存活四年的僅為30%，很多品牌中途便夭折了。所以實(shí)力有限的企業(yè)與其四面出擊，分散資源，還不如“集中兵力打殲滅戰”，合力打造一個(gè)有競爭力的品牌。實(shí)踐中，很少有中小型、成長(cháng)型企業(yè)運用多品牌戰略獲得較大成功。
當年Hanson信托集團收購一家大型煙草公司時(shí)，這家公司旗下?lián)碛?5個(gè)煙草品牌，Hanson收購后要做的*件事就是砍掉眾多品牌，只保留其中5個(gè)。這一計劃遭到了公司營(yíng)銷(xiāo)人員的強烈反對，他們認為每一個(gè)品牌都面對一個(gè)消費群體，哪一個(gè)都不能減。反對聲并沒(méi)有動(dòng)搖Hanson管理層的決心，他們嚴格執行品牌縮減計劃，品牌縮減后銷(xiāo)售額不但沒(méi)有降低，反而上升，利潤更是翻了一倍。
目前，很多跨國公司也紛紛實(shí)施品牌“瘦身”行動(dòng)，例如通用汽車(chē)公司堪稱(chēng)汽車(chē)品牌大家族，zui多時(shí)曾擁有30多個(gè)汽車(chē)品牌，然而由于投資過(guò)于分散，品牌個(gè)性不夠鮮明，結果市場(chǎng)收效并不理想。后來(lái)通用汽車(chē)公司采取了大規模的品牌“瘦身”行動(dòng)，砍掉眾多影響力不大的品牌，zui終集中資源合力打造凱迪拉克、別克、歐寶、雪佛萊這“四大金剛”。聯(lián)合利華也實(shí)施了“成長(cháng)之路”的品牌合并計劃，目標是在5年內將旗下1600個(gè)品牌削減到200個(gè)核心品牌，以突出聯(lián)合利華核心品牌的優(yōu)勢。
第二，企業(yè)內同類(lèi)產(chǎn)品的不同品牌應針對不同的細分市場(chǎng)，避免兄弟之間自相殘殺。
一個(gè)企業(yè)同類(lèi)產(chǎn)品推出多個(gè)品牌，其*目的是要占領(lǐng)不同的細分市場(chǎng)，滿(mǎn)足消費者差異化需求，zui大限度地占有*。如果同類(lèi)產(chǎn)品推出的多個(gè)品牌之間毫無(wú)差異，目標市場(chǎng)相互重疊，其實(shí)就等于自相爭斗，毫無(wú)意義。
因此，企業(yè)實(shí)施多品牌戰略不是簡(jiǎn)單地在一種產(chǎn)品上貼上幾種不同的牌子，而應該打好差異化營(yíng)銷(xiāo)這張牌，在品牌產(chǎn)品的功效、包裝、宣傳等方面突出自己*鮮明的個(gè)性，尋求自己的市場(chǎng)空間，避免市場(chǎng)重疊。
例如，同為寶潔旗下的洗發(fā)水品牌，飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣等各有區別。飄柔突出“頭發(fā)更飄，更柔順”，從“飄柔”名字上就讓人聯(lián)想到產(chǎn)品柔順的特性，草綠色的包裝洋溢著(zhù)青春的氣息，廣告中少女甩動(dòng)如絲般的秀發(fā)更強化了飄逸柔順的效果；潘婷強調“擁有健康，當然亮澤”，產(chǎn)品采用了杏黃色的包裝，給人以營(yíng)養豐富的視覺(jué)效果；海飛絲則表達“頭屑去無(wú)蹤，秀發(fā)更出眾”，海藍色的包裝讓人聯(lián)想到蔚藍色的大海，帶來(lái)清新涼爽的視覺(jué)效果；沙宣則是追求“時(shí)髦健康”，是“迷人秀發(fā)的專(zhuān)家”。
寶潔公司在洗衣粉市場(chǎng)上同樣發(fā)揮得。使用洗衣粉時(shí)，有些人看重洗滌和漂洗能力，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳，還有些人認為使織物柔軟zui重要……于是寶潔公司針對不同的市場(chǎng)需求推出了多種不同的品牌，包括汰漬（Tide）、碧浪（Ariel）、奇爾（Cheer）、格尼（Gain）、達詩(shī)（Dash）、波德（Bold）、卓夫特（Dreft）、象牙雪（vorySnow）、奧克多（Oxydol）和時(shí)代（Eea）等，在功能、價(jià)格、包裝等各方面形成差異，滿(mǎn)足不同消費者的需求。目前，寶潔公司在洗滌品的*已達到55％，這是單個(gè)品牌所不能及的。
又如，Swatch旗下手表品牌眾多，包括歐米茄、雷達、斯沃琪、浪琴、天梭等，這些品牌個(gè)性迥異，如歐米茄體現“尊貴豪華”，是成功人士的選擇，因此常請明星作為形象代言人，以圓型表為主；雷達表的賣(mài)點(diǎn)則在于“高科技工藝和材質(zhì)”，很少選用明星代言，以方型表為主；斯沃琪則是針對前衛和時(shí)髦的人士的選擇……
第三，每個(gè)品牌所針對的細分市場(chǎng)應該具有相應的市場(chǎng)規模。
企業(yè)實(shí)施多品牌戰略，如果某個(gè)品牌所針對的細分市場(chǎng)容量太小，銷(xiāo)售額不足以支撐一個(gè)品牌的生存和發(fā)展，那么推出這個(gè)品牌很難成功。中國臺灣的企業(yè)很少采用多品牌戰略就是這個(gè)原因，中國臺灣地區人口總數不過(guò)2000多萬(wàn)，細分市場(chǎng)的人口數量就更少，如此小的市場(chǎng)規模很難承受多品牌的生存，因此我們不難看到，中國臺灣企業(yè)幾乎都采用單一品牌戰略，如中國臺灣統一公司旗下的方便面、飲料、果汁、茶、奶粉等使用統一品牌。當然，中國大陸市場(chǎng)人口眾多、潛力巨大，應該具備多品牌戰略的市場(chǎng)條件。
第四，企業(yè)要有成熟的品牌運做管理體系。
通常情況下，一個(gè)企業(yè)打造一個(gè)品牌已經(jīng)讓管理者如履薄冰，疲憊不堪了，面對多個(gè)品牌，如果沒(méi)有成熟的品牌運做管理體系，從容應對處理錯綜復雜的品牌問(wèn)題，很容易陷入管理混亂的困境。因此，企業(yè)實(shí)施多品牌戰略，建立成熟的品牌運做管理體系是獲得成功的基礎。（歡迎與作者探討您的觀(guān)點(diǎn)和看法。楊興國，*品牌專(zhuān)家，：yxg818@）
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