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2012-02-22
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"在四年高速成*之后，凡客這個(gè)平地崛起的網(wǎng)絡(luò )服裝品牌遭遇兩難局面，一方面它要不斷奔跑，快速擴張規模，但另一方面，擴張帶來(lái)了高昂的成本和管理上的難題?，F在，凡客如何維持住自己的既有優(yōu)勢，成了眾人關(guān)注的焦點(diǎn)。"
凡客在全國已經(jīng)建了28處倉儲中心。大批裁員、個(gè)別高管離職、上市未果，傳言虧損嚴重……
對四歲的凡客誠品公司來(lái)說(shuō)，2011年下半年幾乎沒(méi)有一個(gè)好消息。公司創(chuàng )始人、43歲的CEO陳年，直到zui近仍積極配合各家媒體采訪(fǎng)，試圖稀釋這些彌漫在身邊的懷疑與擔憂(yōu)。
山西人陳年曾經(jīng)是北京《中國圖書(shū)商報》的書(shū)評周刊編輯。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時(shí)，他卻隨雷軍創(chuàng )辦了網(wǎng)上書(shū)店網(wǎng)，并成為這家的執行副總裁。在退出網(wǎng)及創(chuàng )辦虛擬物品交易我有網(wǎng)失敗后，他于2007年10月創(chuàng )建了凡客這家服裝電子商務(wù)。
四年間，凡客創(chuàng )造了一個(gè)高速成長(cháng)的奇跡——據凡客高管提供的數據，2008年稅后收入僅有1.1億元，但到了2011年，稅后收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是，陳年給凡客注入了“人民時(shí)尚”的內涵，將之打造成一個(gè)*的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌。
“歷史機會(huì )來(lái)了，你正好在那里，你就創(chuàng )造歷史了。”2012年2月4日，陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室里對南方周末記者說(shuō)。凡客總部位于北京東三環(huán)雙井橋旁邊的樂(lè )成大廈，占了其中四層的空間。陳年一個(gè)人的辦公室占了一層的七分之一，一面半墻壁的書(shū)架都放滿(mǎn)了書(shū)。
陳年的這個(gè)解釋?zhuān)c美團網(wǎng)CEO王興的看法類(lèi)似——“傳統行業(yè)創(chuàng )業(yè)好比登山，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)好比沖浪。你只要踩上一個(gè)浪，保持住，它的高度就決定了你的高度”。王興曾是校內網(wǎng)、飯否網(wǎng)、海內網(wǎng)的創(chuàng )始人，但屢次創(chuàng )業(yè)都沒(méi)能“保持住”，zui終均歸于失敗。
陳年能否“保持住”凡客的高速成長(cháng)勢頭，現在成了一個(gè)懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質(zhì)疑的聲音，但他也不得不承認，凡客確實(shí)到了該反思的時(shí)候。
PPG的啟示
凡客的崛起，除了歸功于一波電子商務(wù)浪潮的興起，還要感謝一位——PPG公司。2005年，PPG以“輕公司”模式異軍突起，迅速成為一家耀眼的網(wǎng)絡(luò )服裝公司，被稱(chēng)為“服裝界的戴爾”。它只做男士服裝，其業(yè)務(wù)幾乎全部外包，沒(méi)有廠(chǎng)房、設備、門(mén)店，只有市場(chǎng)部、設計部、呼叫中心及倉庫。
它以鋪天蓋地的網(wǎng)絡(luò )廣告和傳統廣告去搶奪消費者的眼球。雖然成長(cháng)速度驚人，但也為日后埋下了巨大隱患。2007年之后，這家公司因拖欠供應商款項，zui終倒閉。這一年，凡客誕生。
陳年創(chuàng )建凡客，zui初*是模仿通過(guò)售賣(mài)男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無(wú)異，2008年2月之前，凡客市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間，凡客投放的廣告額占其銷(xiāo)售額的比重達到了六成。
但幸運的是，凡客在2008年3月就開(kāi)始嘗試網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)，訂單迅速增長(cháng)。那時(shí)互聯(lián)網(wǎng)廣告的效果并不被企業(yè)看好，價(jià)格很低。門(mén)戶(hù)甚至會(huì )免費再送一些廣告。凡客嘗到了網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)的甜頭，迅速拋棄直銷(xiāo)模式，轉做互聯(lián)網(wǎng)品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統媒體卻難以為繼的結果。與凡客一樣，麥考林、夢(mèng)芭莎等網(wǎng)上服裝品牌也開(kāi)始利用互聯(lián)網(wǎng)廣告來(lái)吸納人氣。
此外，凡客從2007年10月就開(kāi)始了*輪融資，此后到2011年底一共融資六輪，總融資額達4億美元（人民幣約24億多元）。一位不愿透露姓名的電商副總裁對南方周末記者表示，這也可以看出陳年的精明之處，凡客融資的輪數多，很可能是一種精明的作價(jià)技巧。多輪融資，可以提高溢價(jià)。
陳年的過(guò)人之處還體現在其塑造品牌的策略上。2010年5月，凡客買(mǎi)了一些路牌，準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發(fā)現路牌廣告的畫(huà)面有一大片空白，于是就將客戶(hù)比稿帶來(lái)的電視腳本的字幕，刪減之后放了上去。然后韓寒和王珞丹的粉絲把這個(gè)拍下來(lái)，跟眾多網(wǎng)友一起，發(fā)酵出了凡客體。
迅速走紅網(wǎng)絡(luò )的凡客體重新定義了凡客。對于凡客的品牌定位，陳年說(shuō)，他現在只強調三點(diǎn)：無(wú)*尚、高性?xún)r(jià)比和的服務(wù)。其他的交給用戶(hù)。
至此，凡客走出了一條自建互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的*路徑。而電商*梯隊的代表京東商城走的是平臺型電商的模式，從3C產(chǎn)品發(fā)展到跟吃穿用行有關(guān)的所有商品。京東的*模式是，自己從供應商那里采購商品，在網(wǎng)上加價(jià)賣(mài)給消費者，賺取差價(jià)。這也是當當網(wǎng)、樂(lè )淘網(wǎng)等電商走的路。
但陳年費盡心力打造的這個(gè)品牌，卻很難產(chǎn)生溢價(jià)效應。而陳年認為，品牌溢價(jià)可能是中國傳統品牌走的彎路。理由是，GAP、ZARA、H&M和優(yōu)衣庫等國外服裝*，走的都是平民化的路線(xiàn)。而國內那些賺了點(diǎn)錢(qián)就開(kāi)始走的品牌都失敗了。
對此，另一位電商人士對南方周末記者表示，做品牌，脫離不了提高客單價(jià)的規律。做零售，zui高目標是提高溢價(jià)率。比如，品牌商百麗的鞋子售價(jià)，一般是在成本的基礎上乘以5。在他看來(lái)，陳年要打破這個(gè)魔咒，有點(diǎn)違背行業(yè)規律辦事。
快的代價(jià)
凡客雖然走的是自建品牌的路徑，但它和其他電商一樣，不得不面臨著(zhù)快速奔跑的宿命。這也意味著(zhù)，要成為，就必須持續投入各項成本，以便比別人跑得更快，在規模上做到別人無(wú)法企及的高度。
陳年對南方周末記者表示，他現在關(guān)注的是新用戶(hù)的增長(cháng)和二次購買(mǎi)率。在他看來(lái)，這兩個(gè)數據是公司是否健康的*前提。他認為，PPG當初失敗的一個(gè)重要原因就是沒(méi)有做到足夠的用戶(hù)量和增長(cháng)速度。
為了擴張規模，很多電商模仿的是亞馬遜的模式——從單一貨品增加至無(wú)所不包的百貨，并提供第三方平臺，允許別的商家在自己的平臺上與自己同臺競爭。同時(shí)，增加對物流配送和倉庫及后方信息平臺的投入，以便更好地改善用戶(hù)體驗和擴大覆蓋面。
凡客也是如此。2010年5月，凡客開(kāi)始了品類(lèi)的急速擴張，開(kāi)始做男女裝、鞋子、家紡，甚至還做了化妝品、電飯鍋、拖把。品種擴張自然會(huì )帶來(lái)銷(xiāo)售規模，但也帶來(lái)了滯銷(xiāo)產(chǎn)品的庫存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客銷(xiāo)的產(chǎn)品，但電飯鍋、拖把則少人問(wèn)津。
當月，凡客還啟動(dòng)了V+頻道，建立平臺吸引第三方合作者，開(kāi)賣(mài)百貨產(chǎn)品。將競爭的矛頭直指京東和當當。
但V+擴張沒(méi)有達到預期，一年多來(lái)只做到5億元左右規模，僅占凡客總銷(xiāo)售額的百分之十左右。原因是，消費者習慣了凡客自有品牌的低價(jià)，從凡客進(jìn)入V+頻道后，很難接受V+產(chǎn)品的高客單價(jià)，所以流量的轉化率不高。
而且，供應商跟凡客合作有顧慮。網(wǎng)上鞋城樂(lè )淘跟凡客的V+談過(guò)合作，凡客要求樂(lè )淘的鞋子進(jìn)入到凡客的倉庫。樂(lè )淘沒(méi)法答應，因為樂(lè )淘賣(mài)的東西，是供應商在樂(lè )淘的倉庫里寄售的，樂(lè )淘獲取銷(xiāo)售提成。貨在樂(lè )淘的倉庫里，十天半個(gè)月能周轉一次，放到凡客的倉庫里，凡客處理速度慢，配送得先盡著(zhù)凡客自有品牌，產(chǎn)品周轉一次要一個(gè)月，供應商自然不答應。
另一方面，凡客自建的如風(fēng)達物流公司還沒(méi)有形成足夠的冗余能力，從第三方身上*。如風(fēng)達總李紅義對南方周末記者透露，未來(lái)如風(fēng)達是可以開(kāi)放的。但如風(fēng)達現在接的一些外單，仍是關(guān)系戶(hù)的訂單，比如小米手機。
亞馬遜早年投巨資建設的物流和云計算中心，現在都已經(jīng)成為其重要的利潤來(lái)源。但對凡客來(lái)說(shuō)，要達到這一點(diǎn)，仍路途遙遠。
凡客的麻煩還不僅于此。由于電商業(yè)的激烈競爭，互聯(lián)網(wǎng)廣告價(jià)格驟升，推高了凡客的成本。據一位電商界人士透露，2011年的互聯(lián)網(wǎng)廣告價(jià)格比2010年同期增長(cháng)了50%之多。
但陳年對南方周末記者表示，廣告價(jià)格增長(cháng)50%的說(shuō)法，只適用于360等少數幾家公司。而凡客的廣告投放額占銷(xiāo)售額的比重，這幾年一直在下調。從2009年的六成下降到2011年的兩成。他說(shuō)，2012年，這個(gè)比重會(huì )繼續降至一成。
盡管如此，凡客仍無(wú)法回避綜合成本高企的痛苦。南方周末記者從凡客在江蘇南通的供應商世紀燎原公司了解到，凡客的毛利率至少在20%以上。比如，凡客有一款賣(mài)99元的衣服，從世紀燎原的采購價(jià)格是76元左右。
一位電商界人士對南方周末記者分析說(shuō)，凡客毛利率是很高的，但凡客是30天無(wú)條件退換貨一次，所有退換貨的物流折損比其他電商公司要高，再加上如風(fēng)達堅持高水準服務(wù)的定位，凡客總的物流成本算下來(lái)對總收入的占比應該在20%左右。行政成本8%-10%，市場(chǎng)成本20%-30%。這幾項加起來(lái)已經(jīng)是50%左右的成本了。“所以，凡客肯定是虧損的。而且，凡客的規模越大，虧損會(huì )越大。當然，隨著(zhù)規模的做大，物流成本和市場(chǎng)成本會(huì )下降。這就要看凡客能堅持多久。”他說(shuō)。
“大躍進(jìn)”之后的殘局
凡客在2010年開(kāi)始品類(lèi)擴張之后，員工人數也從zui初創(chuàng )業(yè)時(shí)的100多人增加至1萬(wàn)人左右。而陳年當時(shí)看到的數據是，2011年1月份，凡客的增長(cháng)是2010年同期的6倍。這讓他對2011年全年能達到100億元的銷(xiāo)售額充滿(mǎn)信心。
陳年開(kāi)始放權。很多二十多歲的員工，現在管理的是上億元的銷(xiāo)售額，那是凡客2008年全年的銷(xiāo)售額。
但到了2011年6月，陳年經(jīng)常發(fā)現樓下等電梯的員工太多，很多人索性聚在一起閑聊。還有些員工在上班時(shí)間開(kāi)溜。他意識到問(wèn)題的嚴重性，于是對公司做了一個(gè)體驗，結論是：高層心浮氣躁，基層驕橫*。
到了7月份，凡客開(kāi)始裁員，試用期的員工被大量清走。當月，凡客也開(kāi)始對過(guò)多的品類(lèi)進(jìn)行分析，將做得不好的品類(lèi)刪掉。
同時(shí)，陳年也開(kāi)始對組織架構動(dòng)手術(shù)。以前凡客只有兩個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，現在被拆成八個(gè)部門(mén)——除了五大事業(yè)部，還有三個(gè)生產(chǎn)中心。
這五個(gè)事業(yè)部的設立思路主要是按品類(lèi)分。過(guò)去凡客的產(chǎn)品、推廣、營(yíng)銷(xiāo)和品牌*分開(kāi)。成立了五個(gè)事業(yè)部后，每個(gè)事業(yè)部貫通了從產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)到推廣的所有職能。
以往，在規模逐漸變大之后，凡客作為傳統服裝業(yè)的色彩就越來(lái)越重，生產(chǎn)部門(mén)成為主導者，上馬了拖把和指甲剪等不成功的品類(lèi)?，F在，凡客的生產(chǎn)中心變成三個(gè)，一個(gè)是服裝，一個(gè)是鞋帽，一個(gè)是其他的雜類(lèi)。
事業(yè)部的權限是，從產(chǎn)品規劃到zui后營(yíng)銷(xiāo)全部打通，并且對庫存負責。而在過(guò)去，產(chǎn)品就負責產(chǎn)品，營(yíng)銷(xiāo)就負責營(yíng)銷(xiāo)，產(chǎn)品部門(mén)進(jìn)了一堆東西，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)看不上，產(chǎn)品部門(mén)天天罵營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)連個(gè)照片都拍不好，兩邊互相看不上。
未來(lái)凡客還將細分出更多的事業(yè)部，這也要求有更多的管理者。南方周末記者問(wèn)陳年，是否會(huì )考慮給公司招個(gè)職業(yè)人來(lái)做CEO，陳年搖頭說(shuō)：“公司大了，要尊重歷史。更重要的問(wèn)題是團隊的學(xué)習能力和糾錯能力。”
但這個(gè)團隊并不穩定。2011年下半年，凡客個(gè)別高管選擇了離職——副總裁吳聲投奔了京東商城，公關(guān)李劍雄去了學(xué)而思。對陳年來(lái)說(shuō)，如何留住人是一項新的挑戰。
在裁員和高管離職風(fēng)波之前，陳年一直沒(méi)有給管理團隊分配期權。凡客目前的管理層有三分之一是老人，這些人靠感情尚能留住，但凡客同時(shí)也有很多80后的年輕人在擔任管理職位，對這些年輕人來(lái)說(shuō)，凡客不拿出真金白銀，很難留人。
2012年2月份，陳年在反思之后，對凡客整體戰略正在進(jìn)行一次新的規劃。他說(shuō)，凡客的調整，哪些要收，哪些要放，都將由一個(gè)數據系統來(lái)說(shuō)話(huà)。未來(lái)它將是凡客繼產(chǎn)品、用戶(hù)之后zui核心的公司發(fā)展驅動(dòng)力，而且是可持續的。
其實(shí)這早已是亞馬遜的成功秘訣之一——亞馬遜追蹤一切，大部分決策都基于數據。
（來(lái)源：南方周末）
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