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2012-02-22
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創(chuàng )業(yè)zui需要什么？相信多數人的回答是一個(gè)字：“錢(qián)！”但是很多獲得風(fēng)投青睞的企業(yè)zui后還是失敗了，可見(jiàn)創(chuàng )業(yè)zui需要的不是錢(qián)。首先，必須是看錢(qián)的能力，也就是模式；然后是用錢(qián)的能力；zui后才是*。
1.快速網(wǎng)絡(luò )便利店
代表公司：快書(shū)包
創(chuàng )新點(diǎn)：所有商品保證1小時(shí)內送達
核心邏輯：滿(mǎn)足城市商圈客戶(hù)對“快速”的需求。為了滿(mǎn)足快速送達的需求，和京東商城、好買(mǎi)網(wǎng)、亞馬遜等不同的是，快書(shū)包縮短供應鏈，將城市整體物流配送的能力化整為零，劃分為1小時(shí)可送達的配送區域。
盈利模式：主要是通過(guò)商品的差價(jià)掙錢(qián)。目前，快書(shū)包日均訂單量為200左右，1個(gè)月的流水可以達到10—20萬(wàn)，圖書(shū)行業(yè)的毛利在15%—20%。
案例簡(jiǎn)述：
快書(shū)包有兩個(gè)特點(diǎn)，一是只做精品圖書(shū)和少量用戶(hù)喜愛(ài)的小體積生活用品，舍棄長(cháng)尾市場(chǎng)；二是以“快”作為客戶(hù)核心體驗，在北京、上海、廣州三大中心城市，無(wú)論顧客在哪個(gè)區，下單后1小時(shí)內便可收貨。
快書(shū)包選擇的精品圖書(shū)大部分為圖書(shū)。它的圖書(shū)有三大類(lèi)，一是諸如《新華字典》、美食烹飪之類(lèi)的工具書(shū)；一類(lèi)是韓寒、郭敬明這些80后作家的書(shū)；三是他們認為值得向城市白領(lǐng)*的諸如《讀庫》、《聽(tīng)幾米唱歌》等文學(xué)類(lèi)書(shū)籍。除了圖書(shū)，快書(shū)包的商品品類(lèi)漸漸擴展到寫(xiě)字樓白領(lǐng)喜歡的精致休閑小食品等。
要實(shí)現1小時(shí)送貨上門(mén)，除了商品品類(lèi)選擇之外，zui為重要的便是物流體系建設。為此，快書(shū)包在北京、上海的城區建設了一個(gè)個(gè)輻射范圍為5公里的物流配送站。
借鑒點(diǎn)：
快書(shū)包一反眾多電子商務(wù)的“綜合化模式”，關(guān)注“窄需求”；可無(wú)限復制的輕資產(chǎn)投資結構：整個(gè)快書(shū)包的投入重點(diǎn)在每個(gè)配送站的租金成本和人員薪資，屬于典型的輕資產(chǎn)投資；按照寫(xiě)字樓客戶(hù)的需求對書(shū)籍等商品的先期篩選機制，確保商品上架后受顧客喜愛(ài)的概率zui大；低價(jià)策略：視低價(jià)為基礎競爭優(yōu)勢，敢與當當、等大電商比低價(jià)。
點(diǎn)評：
黃剛（漢森世紀供應鏈管理咨詢(xún)（北京）有限公司顧問(wèn)兼副總）
快書(shū)包將大物流化整為零變成“短物流”，主要的投入是在人，IT上的投入也非常少。在中國，人力成本比較便宜的時(shí)候，快書(shū)包的商業(yè)模式可復制性很強。與快書(shū)包類(lèi)似的模式有優(yōu)菜網(wǎng)：社區型電子商務(wù)，像送牛奶一樣送菜。以后快書(shū)包可以成為一個(gè)小物流平臺，不止送自己的商品，也可以送別人的商品。這種模式對配送員工的要求很高，快書(shū)包花了很多精力培訓員工。
2.網(wǎng)絡(luò )分享式購物
代表公司：享客中國
創(chuàng )新點(diǎn)：年輕人集體拼錢(qián)購物
核心邏輯：將目標用戶(hù)群體定位在在校生和初入職場(chǎng)的上班族，推出新潮時(shí)尚的產(chǎn)品；采取分享式購物的交易模式，滿(mǎn)足了消費者花“小錢(qián)”辦“大事”的消費模式。
盈利模式：商家的廣告推廣費、競價(jià)費用。
案例簡(jiǎn)述：
享客中國是國內*B2S（businesstoshare）購物，采用分享式商務(wù)、體驗式商務(wù)模式，是指有共同興趣愛(ài)好的一群人，通過(guò)享客中國平臺，選擇自己喜歡的商品，每個(gè)人通過(guò)網(wǎng)上支付很少的一筆費用（比如1塊錢(qián)），大家累積起來(lái)的錢(qián)剛好能支付這個(gè)商品價(jià)錢(qián)，然后從這些人中挑選一個(gè)幸運者，由幸運者擁有并體驗這款潮商品。如果沒(méi)有被抽中，所支付的每一筆錢(qián)（比如1塊錢(qián)）都會(huì )變成等額的積分累積在賬戶(hù)里，以1:1的比例兌換商城里的商品。
很多參與者發(fā)現，這是一個(gè)既有強烈?jiàn)蕵?lè )性的游戲，又可以有效存取零碎錢(qián)的好地方。不過(guò)，這種商業(yè)模式也有其局限性：首先，其體驗的商品局限于特殊商品，如受關(guān)注度高的數碼類(lèi)產(chǎn)品、明星簽名類(lèi)產(chǎn)品等；其次，該模式還沒(méi)有形成比較穩定的盈利模式，能否實(shí)現持續的盈利增長(cháng)，還有待時(shí)間的檢驗。
借鑒點(diǎn)：
將購物和集體娛樂(lè )結合在一起；迎合了年輕人的購物需求和娛樂(lè )心理。
點(diǎn)評：
史春明（德天創(chuàng )投合伙人）
分享購物的模式，更適合年輕一族。此外，由于商品品類(lèi)較少，很難通過(guò)商品銷(xiāo)售獲得規模經(jīng)濟，可考慮與一些大的綜合電子商務(wù)捆綁式合作，資源互補。
3.社交式電子商務(wù)
代表公司：人人愛(ài)購
創(chuàng )新點(diǎn)：社交網(wǎng)絡(luò )充當導購員
核心邏輯：消費者在社交網(wǎng)絡(luò )交流購物經(jīng)驗，影響他人的購物行為。
盈利模式：與其他購物平臺分賬、返點(diǎn)，廣告。
案例簡(jiǎn)述：
“人人愛(ài)購”是人人網(wǎng)推出的**平臺，目前主要提供產(chǎn)品導購功能。首頁(yè)提供B2C企業(yè)展示廣告及各類(lèi)單品*信息，用戶(hù)點(diǎn)擊后直接進(jìn)入合作電商頁(yè)面進(jìn)行購買(mǎi)、支付。目前合作商家包括京東商城、凡客、淘寶商城、紅孩子、銀泰網(wǎng)（微博）、好樂(lè )買(mǎi)等。該平臺zui大的優(yōu)勢在于流量資源，在人人網(wǎng)首頁(yè)、日志、相冊及公共主頁(yè)等頁(yè)面均有入口。
借鑒點(diǎn)：
消費者在完成購物后可以交流購物體驗，其他人可以在社區里進(jìn)行反饋。這種交流和反饋在很大程度上影響著(zhù)網(wǎng)民的購物行為，使口碑的力量轉變成銷(xiāo)售的力量。
點(diǎn)評：
顏艷春（富基融通科技有限公司董事長(cháng)）
互聯(lián)網(wǎng)商圈不斷進(jìn)化，正在形成核心商圈、次級商圈、邊際商圈和長(cháng)尾商圈。但無(wú)疑社交網(wǎng)絡(luò )的人氣旺盛，社交網(wǎng)絡(luò )將成為互聯(lián)網(wǎng)商圈的*和核心商圈。越來(lái)越多的零售商應該借助社交網(wǎng)絡(luò )的“社交圖譜”鞏固老客戶(hù)，增加新顧客流，zui終提高銷(xiāo)量。
4.農產(chǎn)品直客式生存
代表公司：上海多利農莊
創(chuàng )新點(diǎn)：有機農業(yè)+電子商務(wù)+會(huì )員制，直客式壓縮中間環(huán)節。
核心邏輯：利用互聯(lián)網(wǎng)自建渠道，有機蔬菜自田間收獲后，繞開(kāi)供應鏈上經(jīng)紀人、各級代理、零售商等四五個(gè)環(huán)節，直達餐桌。
盈利模式：傳統蔬菜販運，80%的利潤在中間環(huán)節，多利自建電子商務(wù)和部分物流的方式，節約了這一部分成本。
案例簡(jiǎn)述：
多利農莊經(jīng)營(yíng)之初就確定了“壓縮中間環(huán)節”的經(jīng)營(yíng)原則，并zui終選擇了直銷(xiāo)的方式，采取了會(huì )員預售的模式，即會(huì )員以月、半年或年度為周期預先付費，打包銷(xiāo)售。
多利農莊目前的銷(xiāo)售渠道主要集中于三個(gè)方向：一是大型的團購會(huì )員單位，比如中歐工商學(xué)院（微博）、寶鋼、上海證交所、國家會(huì )計學(xué)院等大型企事業(yè)單位客戶(hù)；二是以禮品卡或者禮券的方式面向普通市民，通過(guò)在小區舉辦互動(dòng)活動(dòng)等形式來(lái)吸納新的個(gè)體和家庭客戶(hù)；除此之外，還利用的電子商務(wù)渠道進(jìn)行直銷(xiāo)。目前，在多利的銷(xiāo)售總額中，三類(lèi)渠道分別占據了4:4:2的比例。截至2010年底，多利農莊擁有超過(guò)20個(gè)團購會(huì )員，約5000個(gè)普通會(huì )員，基本覆蓋了目前的全部產(chǎn)能。
多利引入了日本黑貓雅瑪多宅急便物流為合作伙伴，配送半徑覆蓋了半個(gè)上海，蔬菜從采摘到zui后配送至會(huì )員家中，中間過(guò)程不超過(guò)24小時(shí)。
借鑒點(diǎn)：
自購十余臺車(chē)輛與物流公司聯(lián)合運營(yíng)，每單成本降低至20元，配送成本大概只占整個(gè)收入的15%—18%；采用了針對品消費人群的禮品營(yíng)銷(xiāo)模式。
點(diǎn)評：
陳曉平（青云創(chuàng )投管理合伙人）
有機農業(yè)是可持續發(fā)展農業(yè)的實(shí)踐探索，多利借用了其他行業(yè)的銷(xiāo)售模式與成本控制，有助于它實(shí)現快速的可持續增長(cháng)和擴張。
5.銀發(fā)產(chǎn)業(yè)循環(huán)運營(yíng)
代表公司：親和源
創(chuàng )新點(diǎn)：借力整合養老服務(wù)、養老會(huì )員和房屋。
核心邏輯：養老產(chǎn)業(yè)是個(gè)可持續發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，親和源的思路是，搭建好平臺，循環(huán)運營(yíng)，達到持續增值的目的。
盈利模式：親和源收入主要來(lái)自?xún)蓧K，一塊是每年的會(huì )費和各種服務(wù)費用，另一塊則是房屋的循環(huán)銷(xiāo)售，這是zui核心的。
案例簡(jiǎn)述：
親和源養老產(chǎn)業(yè)項目是一個(gè)社區的概念，在養老產(chǎn)業(yè)的鏈條上首先選擇的是養老地產(chǎn)和養老服務(wù)。
養老服務(wù)方面，傳統養老機構采用的是將服務(wù)項目納入自我運營(yíng)的范圍中，而親和源是整合目前市場(chǎng)上專(zhuān)業(yè)化程度較高、符合一定服務(wù)理念和標準的資源，組成服務(wù)平臺。親和源只是供應商的協(xié)調者。項目的運營(yíng)，*是市場(chǎng)化的。把很多專(zhuān)業(yè)服務(wù)企業(yè)“拉下水”，建立起一個(gè)相對龐大完善的服務(wù)體系。如，專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)老人社區的美國艾瑪客公司、提供餐飲服務(wù)的法國索迪斯公司、管理健身康體會(huì )所的香港美格菲，以及曙光醫院、上海老年大學(xué)等都參與了親和源搭建的服務(wù)平臺。
養老地產(chǎn)方面，入住老人一次性交會(huì )費，通過(guò)合同擁有房子的使用權（沒(méi)有買(mǎi)賣(mài)權），這些老人可以通過(guò)合同實(shí)現房屋使用權的轉讓、繼承。但入住后每年還要繳納3萬(wàn)元至7萬(wàn)元的年費，并支付公用事業(yè)費和享受各項服務(wù)的費用。他們面向市場(chǎng)發(fā)行兩種會(huì )員卡。銀杏A卡，即一次性繳付卡費50萬(wàn)元*使用并可繼承、轉讓?zhuān)缓竺磕曛Ц?.5萬(wàn)—5萬(wàn)元年費（根據房型大?。?；銀杏B卡，即一次性繳付卡費35萬(wàn)—65萬(wàn)元（根據房型大?。┕﹤€(gè)人終身使用，然后每年支付2萬(wàn)元年費，如果未住滿(mǎn)15年，可以折算到月按比例退回部分入會(huì )費用。
如今，親和源的會(huì )員已經(jīng)達到800余名，住戶(hù)則有580戶(hù)左右，可容納住戶(hù)約1500戶(hù)。
點(diǎn)評：
李曙君（摯信資本合伙人）
目前在養老模式、管理模式以及服務(wù)模式上的創(chuàng )新，是很多養老企業(yè)沒(méi)有解決的難題，但是親和源做到了。我相信，養老產(chǎn)業(yè)的盈利是一個(gè)長(cháng)遠的事情。
6.核心價(jià)值衍生模式
代表公司：*
創(chuàng )新點(diǎn)：將*的神奇療效添加到其他成熟產(chǎn)品中。
核心邏輯：白藥配方添加到“成熟產(chǎn)品”中，讓*神奇療效在充分競爭的產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)揮新效應。
盈利模式：“兩翼產(chǎn)品”的銷(xiāo)售收入。
案例簡(jiǎn)述：
讓*的產(chǎn)品創(chuàng )新有市場(chǎng)價(jià)值，就要保密配方滲透進(jìn)那些已經(jīng)被消費者高度認可的產(chǎn)品市場(chǎng)。*摒棄了“核心競爭力”觀(guān)念，把保密的白藥配方變成其他產(chǎn)品的“添加劑”。形成“兩翼產(chǎn)品”系列（*膏、白藥*、藥妝產(chǎn)品、白藥牙膏），在這些充分競爭性市場(chǎng)中，重新展現了自身*的資源價(jià)值。
而在競爭策略上，則秉承“以強制強”的策略。*注重的是療效，把自己的優(yōu)勢與其他企業(yè)的技術(shù)結合，達到共同創(chuàng )新產(chǎn)品，開(kāi)拓新市場(chǎng)的目標。*只做核心技術(shù)研發(fā)，其他生產(chǎn)則交給行業(yè)內zui的OEM商。
由于“*”的介入，諸如*這樣的市場(chǎng)競爭規則被改變——由純粹的止血轉向治療層面，顛覆了*等產(chǎn)品傳統的競爭模式。
借鑒點(diǎn)：
采用OEM的方式降低市場(chǎng)風(fēng)險；與其他企業(yè)合作；改變價(jià)值鏈的游戲規則。
點(diǎn)評：
項兵（長(cháng)江商學(xué)院院長(cháng)）
在化競爭時(shí)代，一家公司是否能夠根據它的核心競爭資源制定戰略，是否能夠建立起持續性核心資源競爭力，是否能夠不斷提升公司創(chuàng )新能力，所有這一切問(wèn)題都可歸結到，公司是否能夠建立起一套*的資源整合能力。為此，公司的戰略必須努力將其核心資源應用到所有有助于形成產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的市場(chǎng)中，或者打入新市場(chǎng)以改善公司資源的市場(chǎng)應用價(jià)值。
7.快速嫁接強勢企業(yè)智慧
代表公司：貝爾信
創(chuàng )新點(diǎn)：模仿IBM智慧地球，提出“中國版智慧地球”解決方案。
核心邏輯：把握先機，從強勢企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng )新中找到自己的機會(huì )。
盈利模式：向城市販賣(mài)解決方案。
案例簡(jiǎn)述：
智慧地球zui早由IBM提出，是指通過(guò)信息采集終端形成物聯(lián)網(wǎng)，然后將“物聯(lián)網(wǎng)”與現有的互聯(lián)網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)、通信網(wǎng)整合起來(lái)，實(shí)現人類(lèi)社會(huì )與物理系統的智能化整合。但IBM的智慧地球解決方案一直沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的產(chǎn)品落地。
深圳貝爾信公司則發(fā)現了其中的商機，依托在視覺(jué)識別方面掌握的兩項核心技術(shù)（一是基于網(wǎng)絡(luò )傳輸的視覺(jué)的智能行為分析技術(shù)，二是基于3DGIS的3D建模和虛擬組網(wǎng)技術(shù)）緊隨其后推出了“中國版智慧地球”概念。
目前，“中國版”智慧地球的計劃才剛實(shí)施1年多，貝爾信已和天津、株洲等近10個(gè)城市達成了合作協(xié)議，拿下數億元人民幣的大單，部分城市在2011年初已經(jīng)進(jìn)入執行階段。
借鑒點(diǎn)：
貝爾信早在3年前開(kāi)始研發(fā)相關(guān)技術(shù)，借IBM找到了商業(yè)模式的突破點(diǎn)。
點(diǎn)評：
曹玉暉（建銀投資副總）
論技術(shù)，貝爾信并沒(méi)有占據優(yōu)勢，但是他勝在動(dòng)手較早，傍大款，迅速改變自己的商業(yè)模式。我們看項目的時(shí)候，非?？粗仄髽I(yè)對市場(chǎng)先機把握的嗅覺(jué)。
8.標準的競爭
代表企業(yè)：美的
創(chuàng )新點(diǎn)：參與制定了國家標準/行業(yè)標準。
核心邏輯：改變或重新制定標準，掌控以后的游戲規則。
案例簡(jiǎn)述：
美的集團作為空調健康標準、微波爐蒸標準、小家電能效標準等國家標準/行業(yè)標準的發(fā)起者或主導起草者，兼國家電風(fēng)扇等標準化工作組組長(cháng)單位。“十一五”期間，美的共參與制訂修訂國家標準/行業(yè)標準152項，包括電壓力鍋的標準、主導空調健康標準，又是冰箱“原味保鮮”標準發(fā)起者。美的拋出了“原味保鮮”理念，并借助原味鮮境界系列全新電腦三循環(huán)四溫區冰箱新品來(lái)開(kāi)打一場(chǎng)“保鮮戰役”，宣稱(chēng)只有符合不變味、不串味、無(wú)異味的原味標準的冰箱才算是真正意義上的保鮮冰箱。
美的冰箱還以家電下鄉產(chǎn)品“12年免費包修”再樹(shù)行業(yè)服務(wù)新*。同時(shí)，美的也是洗衣機“整機3年免費包修”服務(wù)標準*。改變標準的做法，讓美的持續站在了行業(yè)趨勢的前沿。
點(diǎn)評：
徐東生（中國家用電器協(xié)會(huì )秘書(shū)長(cháng)）
將企業(yè)標準升格為行業(yè)標準，意味著(zhù)美的所制訂的清洗服務(wù)標準在市場(chǎng)實(shí)踐和推廣應用中產(chǎn)生了較大的影響，并推動(dòng)了整個(gè)家電服務(wù)業(yè)的升級轉型。未來(lái)一段時(shí)間，家電業(yè)的商業(yè)模式競爭重點(diǎn)將從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)轉向售后服務(wù)。
（來(lái)源：每日經(jīng)濟新聞）
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