-
關(guān)鍵詞:
-
資料類(lèi)型：
-
上傳時(shí)間：
2012-02-22
-
上傳人：
-
下載次數：
1235
-
需要積分：
0
-
暫無(wú)上傳相關(guān)文件
-
資料簡(jiǎn)介
-
對千千萬(wàn)萬(wàn)的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，站在“巨人”肩膀上跳舞，借他們的勢來(lái)快速發(fā)展自己，是一種智慧，更是一種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。只要你有靠近他們的自信和勇氣，有獲得他們青睞的創(chuàng )想和能力！借勢的本質(zhì)是利益共贏(yíng)。你能給“巨人”帶來(lái)什么價(jià)值？如何成功從他們那里借勢？
借勢生存路徑
本質(zhì)上是尋求利益共贏(yíng)
在文藝界，傍上張藝謀、趙本山兩位大佬者，境況立刻兩重天。鞏俐、章子怡、董潔、魏敏芝等“謀女郎”因張藝謀的品牌效應而瞬間躍升為耀眼明星。
而近兩年zui為勁爆的則是小沈陽(yáng)。小沈陽(yáng)借勢趙本山而實(shí)現事業(yè)兩級跳。一跳：拜師趙本山。二跳：搭車(chē)CCTV春晚。2009年春晚，小沈陽(yáng)與趙本山演小品《不差錢(qián)》而火遍中國，參演2010年春晚小品《捐款》則延續火爆氣勢。小沈陽(yáng)在借勢中迅速實(shí)現名利雙收。
在商界，借勢也是一門(mén)有效的求存圖變哲學(xué)。古人治天下，講求“法、術(shù)、勢”三者結合。所謂“勢”即指外部的各種有利條件。借勢生存即指處于弱勢地位的中小企業(yè)依靠遠強于自己的大型企業(yè)（或其他有特殊價(jià)值的平臺）的“勢”來(lái)求得生存，并得以快速發(fā)展。在中小企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，借勢生存不失為其實(shí)現跳躍式發(fā)展的捷徑。
借勢生存本質(zhì)上是一種合作，是尋求利益共贏(yíng)。借勢生存是站在巨人肩膀上發(fā)展自己的一種智慧性戰略和策略。那么，處于弱勢地位的中小企業(yè)如何才能成功借勢呢？
路徑一：外包服務(wù)
“傍上大企業(yè)就渡過(guò)了生存關(guān)！”北大縱橫管理咨詢(xún)公司創(chuàng )始人王璞認為，給大企業(yè)做外包服務(wù)就是一條有效途徑，哪怕是幫大企業(yè)印名片、綠化養護等后勤類(lèi)外包服務(wù)。博彥科技公司就是軟件外包領(lǐng)域的一個(gè)突出代表。
博彥zui早借勢的就是微軟公司。博彥于1995年創(chuàng )立時(shí)只有4個(gè)人，而微軟就是其*個(gè)客戶(hù)。當時(shí)博彥從微軟拿到的*單不到10萬(wàn)元，但很快就接到了Windows95、WindowsNT、Exchange等軟件本地化和測試項目。隨后，其他跨國公司也開(kāi)始主動(dòng)找上門(mén)來(lái)合作。由此，博彥踏上了由小到大的成長(cháng)之路，從幾個(gè)人發(fā)展到3000多人，年復合自然增長(cháng)率達到70%，惠普、IBM、索尼、雅虎、SUN、英特爾等都成為其客戶(hù)?，F在，其他小公司也開(kāi)始借勢博彥來(lái)發(fā)展了。
當時(shí)微軟為何愿與博彥合作？“微軟為節省成本，把業(yè)務(wù)從美國拿到中國來(lái)做。那時(shí)的價(jià)值體現在低成本、保障質(zhì)量上，而博彥能提供這樣的價(jià)值。”博彥科技集團執行副總裁梁力說(shuō)：“博彥早期依附于大企業(yè)價(jià)值鏈的低端，因為我們的勞動(dòng)力便宜，且愿意干低端的活。”博彥創(chuàng )始人王斌將與這些跨國公司成功合作歸結為技術(shù)、質(zhì)量、反應速度、交付能力、成本和知識產(chǎn)權保護六大因素。
路徑二：價(jià)值鏈增值
“小公司要與大公司資源共享比較困難，因為小公司有的資源大公司一般都有。但小公司*的技術(shù)、商業(yè)模式等則能給大公司增值。”梁力認為，小公司成為大公司價(jià)值鏈的一部分，并使價(jià)值鏈得到增值，也是借勢發(fā)展的有效方式。
微軟就是通過(guò)這種借勢方式逐步發(fā)展起來(lái)的。當時(shí)，微軟與IBM簽約，把自己的DOS操作系統免費放在IBMPC上，借助IBM壟斷性的PC平臺和渠道把自己的產(chǎn)品銷(xiāo)售出去。梁力說(shuō)：“這種相當于把自己捆綁在大企業(yè)身上來(lái)發(fā)展的方式，不是資源共享，而是服務(wù)增值。”
其實(shí)，現在國內有很多中小企業(yè)與中國電信、中國移動(dòng)進(jìn)行業(yè)務(wù)捆綁式合作，通過(guò)為其提供增值服務(wù)而謀求生存與發(fā)展，并取得了不錯成效。
路徑三：產(chǎn)業(yè)鏈延伸
“給大企業(yè)做產(chǎn)業(yè)鏈延伸的配套產(chǎn)品，或者做大企業(yè)的產(chǎn)品代理商，也是小企業(yè)借勢發(fā)展的有效途徑。”王璞說(shuō)，一些在細分市場(chǎng)給大企業(yè)做配套產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的隱形*，可能規模不是很大，但*卻很高，有的甚至占到百分之八九十，但因為其做B2B業(yè)務(wù)，不直接面對大眾消費者，所以品牌并不被外界熟知。梁力也認為，大公司為追求利潤一般會(huì )往走，對低端業(yè)務(wù)一般不會(huì )面面俱到地去做，這樣小企業(yè)有機會(huì )切入，成為其產(chǎn)業(yè)鏈上下游的供應商。
現實(shí)中，幾乎各行各業(yè)都有依靠大公司產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸而發(fā)展起來(lái)的中小企業(yè)身影。比如，給大汽車(chē)公司提供零部件的中小廠(chǎng)商，為沃爾瑪、宜家等提供產(chǎn)品的大小供應商，給微軟、IBM、英特爾、聯(lián)想、海爾等大企業(yè)提供元器件、軟件、工業(yè)設計等服務(wù)的大批中小企業(yè)。它們與大公司基于產(chǎn)業(yè)鏈的合作關(guān)系，由競爭對手變成合作伙伴，并從中得到應有的發(fā)展。
路徑四：業(yè)務(wù)聚焦
術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，是中小企業(yè)傍上大企業(yè)的一條必由之路。“不管是服務(wù)型還是制造型的小企業(yè)，業(yè)務(wù)發(fā)展一定要專(zhuān)注和聚焦，并向專(zhuān)業(yè)水準靠攏，這樣大企業(yè)才可能看上你，并成為大企業(yè)的合作伙伴。”深圳市怡亞通供應鏈股份有限公司董事長(cháng)周?chē)x說(shuō)，“小企業(yè)要想在供應鏈中占據一定的位置，就必須在某個(gè)環(huán)節或業(yè)務(wù)領(lǐng)域做深做精。一些小企業(yè)zui終沒(méi)有做起來(lái)，與其專(zhuān)注度不夠有相當大的關(guān)系。”
怡亞通就是因為其專(zhuān)注做供應鏈，并做到符合供應鏈戰略管理的要求，zui后形成整個(gè)運作鏈的協(xié)同化。香港有一家只做手機、電腦喇叭的公司，專(zhuān)注做小喇叭，把它做大做強，zui后與很多大公司都有合作，并成為上市公司。這類(lèi)性的小巨人型企業(yè)在許多領(lǐng)域都存在。
新日電動(dòng)車(chē)股份有限公司副總胡剛也認為，中小企業(yè)要把資源和優(yōu)勢聚焦，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)定位，在所屬細分領(lǐng)域比大企業(yè)做得更專(zhuān)、更精，正如美的做豆漿機做不過(guò)九陽(yáng)一樣。小企業(yè)不可能在所有陣線(xiàn)與大企業(yè)去競爭。否則，小企業(yè)zui后只能一事無(wú)成。
路徑五：借品牌出海
與強勢品牌搭建共贏(yíng)平臺，并借勢強勢品牌的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和品牌影響力，來(lái)拓展自己的市場(chǎng)發(fā)展空間和提升自己的綜合運營(yíng)能力。這種借勢之策，不僅有利于提升自主品牌形象，而且為實(shí)現化市場(chǎng)突圍開(kāi)辟了一條新路徑。
化一直是奧康集團的夢(mèng)想。1999年奧康就在為化布局，在意大利北部名城維羅納設立意大利設計中心，以高薪邀請意大利設計名師馬尼奧長(cháng)駐溫州，并將*家跨國連鎖專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)設于美國紐約蘇豪區。
但這些不足以讓奧康實(shí)現化之夢(mèng)，因為中國企業(yè)缺乏化元素的基礎和積淀。為此，2003年2月，奧康與意大利品牌GEOX達成合作：GEOX利用奧康的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )打入中國市場(chǎng)，并把奧康作為生產(chǎn)基地。而奧康則借用GEOX在58個(gè)國家的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，并借GEOX提升品牌檔次和追逐化之夢(mèng)；GEOX還是一位免費老師，因為GEOX十幾個(gè)工廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)都來(lái)奧康指導，幫助變革流程，使奧康的生產(chǎn)效率翻了一番；另外，除了GEOX向奧康下OEM訂單外，其他國外品牌也跟著(zhù)向奧康下訂單。雙方借勢品牌之力而各得其所。
路徑六：技術(shù)創(chuàng )造契機
打造技術(shù)優(yōu)勢，同樣能創(chuàng )造借勢大企業(yè)的契機。專(zhuān)注于汽車(chē)模具市場(chǎng)的深圳華益盛模具有限公司就是這樣一家企業(yè)。華益盛年產(chǎn)模具700多套，產(chǎn)值2億元?，F在，沃爾沃、寶馬、奧迪、通用、福特、豐田、馬自達、一汽大眾、上海大眾、北京奔馳、東風(fēng)日產(chǎn)、廣汽本田、一汽轎車(chē)、鈴木等都成為其合作伙伴。但華益盛的生死轉機則來(lái)自于“傍”上韓國三星這個(gè)“大款”。
出身于模具工人的鄒強抓住國內模具加工剛起步的時(shí)機于1995年創(chuàng )辦了華益盛。之后，便拿到了長(cháng)虹、海爾等大企業(yè)的訂單。然而，國內同行激烈的競爭導致模具利潤空間喪失，華益盛面臨生死攸關(guān)的困境。2001年，三星準備在中國建廠(chǎng)。鄒強沒(méi)有放過(guò)謀求與三星合作的機會(huì )，從圖紙設計到試驗模具，經(jīng)過(guò)多次反復和技術(shù)攻關(guān)，華益盛終于成為三星電視機的*家中國模具供應商。三星的“大款效應”明顯，隨后尼桑、雷諾、沃爾沃、菲亞特等汽車(chē)*相繼與華益盛合作，鄒強也開(kāi)始將公司轉型為汽車(chē)模具制造商。鄒強點(diǎn)破了華益盛與眾多大公司合作的秘訣：依靠?jì)r(jià)格優(yōu)勢脫穎而出，但zui終保持勝出的是技術(shù)優(yōu)勢。
另外，通過(guò)接收大企業(yè)轉讓的技術(shù)來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，進(jìn)而打出一片自己的市場(chǎng)，也是小企業(yè)借勢大企業(yè)發(fā)展的一種有效方式。
路徑七：借助資本的力量
“小企業(yè)在某個(gè)方面很強，而大企業(yè)正缺這個(gè)，因此就把小企業(yè)收購了，讓小企業(yè)成為大企業(yè)的一部分，并把小企業(yè)的*優(yōu)勢在大企業(yè)平臺上迅速做大。”梁力認為，交易的基礎是互補和共贏(yíng)，并購給小公司帶來(lái)的優(yōu)勢，同時(shí)也可幫助大企業(yè)縮短在該領(lǐng)域的自我發(fā)展周期。
2010年5月，奧康集團買(mǎi)斷意大利鞋業(yè)*品牌萬(wàn)利威德在大中華區的所有權，研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、品牌營(yíng)銷(xiāo)等*獨立操作。奧康實(shí)現了對其從代理權到所有權的戰略轉變。這不僅有利于奧康利用萬(wàn)利威德的研發(fā)優(yōu)勢來(lái)提升自己的設計水平，而且成為奧康實(shí)施品牌化戰略的重要一步。因此，奧康董事長(cháng)王振滔信心滿(mǎn)懷地表示，將投入5億～6億元，3年內把萬(wàn)利威德打造成中國乃至亞太競爭力的品牌。
另一方面，創(chuàng )業(yè)者也可以從大企業(yè)獲得資金支持，如以前華為公司鼓勵內部員工創(chuàng )業(yè)，并給予部分資金支持。一些小企業(yè)借助VC等的資本投資而獲得了快速發(fā)展。
路徑八：借力盛事
在競爭的紅海中，中小企業(yè)如何突圍？借勢一些重大事件便是一條途徑。
三棵樹(shù)涂料公司從2005年成為搭載神舟六號惟一涂料品牌開(kāi)始，采取陸續借勢神舟七號、北京奧運會(huì )、上海世博會(huì )等重大事件的策略迅速壯*，銷(xiāo)售額連續多年翻倍增長(cháng)，從幾千萬(wàn)元增長(cháng)到十多億元。
銳豐音響也是在借力盛事中獲得快速成長(cháng)。從2005年參與第十屆*開(kāi)閉幕式擴音系統工程開(kāi)始，陸續參與了北京奧運會(huì )、亞運會(huì )、大運會(huì )等重大盛事的擴音系統工程。近一年來(lái)，銳豐音響已接手了150多個(gè)體育場(chǎng)館的擴聲系統工程，數量上位居業(yè)內*。
路徑九：合資突圍
為突破自身發(fā)展瓶頸，通過(guò)與大公司成立合資公司的方式來(lái)謀求公司發(fā)展更上一層樓，也是借勢發(fā)展的有效途徑。比如，2008年7月，國內汽車(chē)內飾面料生產(chǎn)商瑞安新潮集團與世界500強企業(yè)、zui大汽車(chē)內飾系統零部件供應商之一的美國李爾（Lear）公司合資成立瑞安市李爾汽車(chē)面料有限公司，其中新潮集團占合資公司股權的25%，李爾公司占75%，并保留“新潮”商標。預計2010年合資公司實(shí)現銷(xiāo)售收入8億元。
新潮集團之所以尋求與李爾公司合資，是希望突破公司發(fā)展瓶頸。在合資公司中，盡管新潮集團所占股份較少，但利潤空間反而比合資前更大。正如董事長(cháng)項春潮所言，通過(guò)與李爾公司合作，不僅降低了成本，而且促使新潮集團擴大了汽車(chē)內飾面料的產(chǎn)品范圍，并借力李爾公司走向市場(chǎng)，提升了*，把產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步做大。
附文：
杉杉：借勢品牌
我現在合作的很多服裝品牌都是歐洲的貴族品牌。如果光靠我們自己，沒(méi)法做這樣的事，必須和品牌合作。通過(guò)嫁接品牌，走向化，就不用太費勁。
我要非?，F實(shí)地評估自己，應該做什么？能做什么？自己心里要清楚。如果娶的對象條件太高了，以后也養不??；自己條件不好，人家也看不上你。所以，實(shí)實(shí)在在做一些事情，在合作過(guò)程中各取所需。
我要對方的品牌和技術(shù)來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)，并且和對方分享中國市場(chǎng)和市場(chǎng)的未來(lái)。這個(gè)過(guò)程中有一點(diǎn)是我必須堅持的，那就是控股。
——杉杉控股董事局主席鄭永剛
（來(lái)源：中國行業(yè)研究網(wǎng)）
版權與免責聲明：
①凡本網(wǎng)注明"來(lái)源：紡織服裝機械網(wǎng)"的所有作品，版權均屬于紡織服裝機械網(wǎng)，轉載請必須注明紡織服裝機械網(wǎng)，。違反者本網(wǎng)將追究相關(guān)法律責任。
②企業(yè)發(fā)布的公司新聞、技術(shù)文章、資料下載等內容，如涉及侵權、違規遭投訴的，一律由發(fā)布企業(yè)自行承擔責任，本網(wǎng)有權刪除內容并追溯責任。
③本網(wǎng)轉載并注明自其它來(lái)源的作品，目的在于傳遞更多信息，并不代表本網(wǎng)贊同其觀(guān)點(diǎn)或證實(shí)其內容的真實(shí)性，不承擔此類(lèi)作品侵權行為的直接責任及連帶責任。其他媒體、網(wǎng)站或個(gè)人從本網(wǎng)轉載時(shí)，必須保留本網(wǎng)注明的作品來(lái)源，并自負版權等法律責任。
④如涉及作品內容、版權等問(wèn)題，請在作品發(fā)表之日起一周內與本網(wǎng)聯(lián)系，否則視為放棄相關(guān)權利。
