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2012-02-22
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讓等待變成一件快樂(lè )的事，減少消費者在購物時(shí)的不安因素，“等待”這種碎片時(shí)間，有著(zhù)不可估量的利用價(jià)值。
為了買(mǎi)一盒牛奶而在嘈雜擁擠的超市等上半小時(shí)，這確實(shí)煩人，這給管理者提出了難題。他們挖空心思要縮短顧客的等待時(shí)間，進(jìn)一步管理這些碎片時(shí)間，以減少負面效果——增加通道、擴展道寬、播放動(dòng)聽(tīng)的音樂(lè )等措施隨之而來(lái)。然而，這一切都基于一個(gè)假設：讓顧客等待會(huì )削減企業(yè)收益。
然而，讓客戶(hù)等待并不一定都是負面的。它也許是中性的，在迪斯尼樂(lè )園這種地方，等待甚至是有益的。有時(shí)候，讓時(shí)間放慢不僅不會(huì )增加成本，反而能讓顧客感覺(jué)更美妙。要想管理好“等待”，進(jìn)一步提煉碎片時(shí)間的價(jià)值，關(guān)鍵是要知道它將如何影響收益。當然，管理者首先需要了解本行業(yè)的狀況以及客戶(hù)情況。此外，還需要了解讓顧客的等待將如何影響他上次消費之后的行為。時(shí)間不等于金錢(qián)，然而愉快的等待經(jīng)歷卻可能創(chuàng )造金錢(qián)。這就是如何管理等待時(shí)間的藝術(shù)，有時(shí)候碎片時(shí)間的集合更有不可估量的作用。
讓等待成為樂(lè )事
把“等待”看作運營(yíng)方面的問(wèn)題——減少等待時(shí)間以增加收益，這是自工業(yè)革命以來(lái)的導向。當我們進(jìn)入一種以服務(wù)為主導的邏輯體系時(shí)，老規矩就不適用了。“企業(yè)生產(chǎn)而顧客消費”的觀(guān)念已經(jīng)過(guò)時(shí)，取而代之的是企業(yè)和顧客共同創(chuàng )造價(jià)值。服務(wù)再也不是產(chǎn)品之外的補充，也絕非“無(wú)法觸摸”的特殊產(chǎn)品。相反，那些看得見(jiàn)摸得著(zhù)的產(chǎn)品則變成企業(yè)和顧客可以共同用來(lái)發(fā)揮智力和專(zhuān)長(cháng)的工具。在很多場(chǎng)合，應該想想除了縮短時(shí)間，是否有其他更好、更有創(chuàng )意、更能增加盈利的方法，使顧客的消費經(jīng)歷更加愉快。管理者應該停止使用“等待”這個(gè)充滿(mǎn)負面意義的詞，而多問(wèn)自己：“我們怎樣才能管理好顧客與我們共處的時(shí)間？怎樣才能給雙方創(chuàng )造更多的價(jià)值？”
迪斯尼之所以成功，是因為管理者明白“等待”必須是件樂(lè )事。游客花在等待上的時(shí)間比親身體驗游樂(lè )項目的時(shí)間多得多，但離開(kāi)時(shí)卻往往滿(mǎn)面笑容。為什么？因為迪斯尼人巧妙地安排了游客在樂(lè )園里的時(shí)間。米老鼠、唐老鴨等“明星”會(huì )擺好姿勢跟小朋友合影；人們排隊時(shí)可以玩互動(dòng)電子游戲、可以編笑話(huà)，這些笑話(huà)還會(huì )被放到他們即將看到的節目中。同時(shí)，游客隨時(shí)都能知道還要等多久，以決定要不要繼續等下去；而游客被告知的時(shí)間總是要長(cháng)于真正等待的時(shí)間，所以輪到他們時(shí)，會(huì )有種意外驚喜。此外，園內還設置了快速通道，只要提前預約就無(wú)須排隊，大大降低了等待的不確定性。
同樣，機場(chǎng)安裝了電視，酒店在電梯前安裝了鏡子，亭給等候的人們準備了美妙的音樂(lè )和打折信息——所有這些都是為了給顧客提供一個(gè)愉快的小插曲，讓他們暫時(shí)忘記正等著(zhù)要做的事。
確定等待與不等待
在工業(yè)生產(chǎn)中，將等待時(shí)間zui小化是對的?？梢坏可娴?ldquo;人”的因素，這個(gè)規矩就不一定適用了。首先要明白：時(shí)間本身不是敵人。在某些情境中，時(shí)間太少反而會(huì )讓顧客反感。所以在安裝“省時(shí)裝置”前，必須先確認這是顧客真正想要的。例如，酒店的“自動(dòng)入住登記機”的確可以提率，然而在長(cháng)途飛行之后，提著(zhù)大包小包的客人更愿意看到人的面孔，聽(tīng)到一聲友好的問(wèn)候，而不愿看到冷冰冰的機器。對那些喜歡逛街甚于買(mǎi)東西的人來(lái)說(shuō)，多逛會(huì )兒也是好的。
顯然，特定文化、年齡層或性別的人喜歡的東西，其他人也許會(huì )嗤之以鼻。所以，在制定處理“等待”的對策時(shí)，首先要弄清楚顧客的興趣點(diǎn)到底是結果還是過(guò)程，然后zui大限度地增加他們整個(gè)消費體驗的愉快程度。用行為主義準則來(lái)管理時(shí)間被運用在一個(gè)實(shí)驗中，兩個(gè)被試者同時(shí)將手浸入兩個(gè)初始溫度相同的冷水桶中1分鐘。保持*個(gè)桶里的水溫不變；在30秒時(shí)使第二個(gè)桶中的水稍稍變熱。結果，此后無(wú)論第二個(gè)桶如何變化，被試者仍更愿意把手放進(jìn)去。由此研究者得出“結果效應”理論：在評價(jià)某種經(jīng)歷時(shí)，“結果”比開(kāi)始更重要，甚至會(huì )導致人們忽略過(guò)程。另一組研究者則在實(shí)驗中發(fā)現了“格式塔特征”，即一次經(jīng)歷中使人記住的部分，這些特征決定了消費者對該經(jīng)歷的zui終印象。
在一次消費過(guò)程中，時(shí)間長(cháng)短并非*的決定因素，關(guān)鍵是這段時(shí)間里發(fā)生了什么、怎么發(fā)生的以及什么時(shí)候發(fā)生的。讓消費者一直保持愉快的心情，甚至消費結束時(shí)更快樂(lè )，將提升商家的競爭力。要做到這一點(diǎn)，有六種方法。
1.淡化等待，化解不定因素
前面說(shuō)過(guò)，顧客們記住的只是消費經(jīng)歷中的明顯特征。只有將“等待”本身淡化，才能讓人們忘掉它。在等待時(shí)，如果能看電視、聽(tīng)音樂(lè )，也許就不會(huì )感覺(jué)難受，甚至會(huì )感覺(jué)很好。假如一個(gè)人邊排隊邊聽(tīng)廣播中的球賽，到了zui后幾分鐘時(shí)輪到他了，他也許會(huì )說(shuō)：“讓后面的人先來(lái)吧，馬上要進(jìn)球啦！”所以，如果顧客更看重結果，就讓他們轉移對時(shí)間的注意；如果他們更看重整個(gè)消費過(guò)程，就讓他們享受其中的每分每秒。
淡化等待可以說(shuō)是我們zui常見(jiàn)到的一種方法，這種方法使用起來(lái)zui方便。例如機場(chǎng)、酒店、金融服務(wù)場(chǎng)所、零售店，顧客們記住的其實(shí)不是每次經(jīng)歷的細節，而是那些*的特征，這決定著(zhù)他們是否會(huì )再來(lái)消費，以及這個(gè)商戶(hù)的口碑如何。通過(guò)淡化等待，可以讓消費者在購物之余，淡化一系列的不安因素，使其在購物所產(chǎn)生的比重在這次行為中只占很小一部分，或許這些地方銷(xiāo)售的東西并不好，并不突出，但對于消費者將要感知到的發(fā)生行為，商家能準確及時(shí)的告之用戶(hù)，淡化等待的同時(shí)，淡化了一切不定的因素。
這也是在一系列的碎片時(shí)間中，如何做好整合與二次加工的工作，當你把那些零散的時(shí)間串連起來(lái)，并通過(guò)一定方法使其更有意義，那么用戶(hù)本來(lái)浪費的碎片時(shí)間卻得到再利用，不確定的因素會(huì )顯得越來(lái)越少。
2.管理顧客而非“等待時(shí)間”
時(shí)間是中性的，顧客感覺(jué)到的時(shí)間有可能長(cháng)于或者短于實(shí)際等候時(shí)間。如果需要等待，商家對此做出解釋。zui糟的情形莫過(guò)于等待中的人們變得越來(lái)越不耐煩。這時(shí)，需要改變的就遠非等待的時(shí)間長(cháng)短，而要直接采取措施控制好顧客的情緒，使他們放松，不再焦躁。有個(gè)典型的案例：一家醫藥公司出售并維修驗血機，按照合同規定，公司技術(shù)人員都是在30分鐘之內給用戶(hù)回電，解決報修的問(wèn)題。問(wèn)題都解決了，可用戶(hù)總抱怨服務(wù)太差，覺(jué)得等待時(shí)間過(guò)長(cháng)，這其實(shí)是顧客的心理作祟。
那這是為什么？因為驗血機對于手術(shù)來(lái)說(shuō)太重要了，用戶(hù)也許只等了半小時(shí)，可總覺(jué)得時(shí)間很長(cháng)。因為他們不是邊等邊漫不經(jīng)心地翻看雜志，恰恰相反，他們正焦急地在機器前踱步，也許同事還不停地抱怨驗血的結果怎么還沒(méi)出來(lái)。這樣的等待，就成了名副其實(shí)的“等待”。
單從運營(yíng)的角度講，該公司可謂“非常”——30分鐘以?xún)冉鉀Q問(wèn)題。但可悲的是，從營(yíng)銷(xiāo)的角度講，它卻沒(méi)能使顧客滿(mǎn)意。顧客對時(shí)間的感覺(jué)被扭曲了。要解決這點(diǎn)，把回電時(shí)間從30分鐘減到20分鐘是無(wú)濟于事的，因為顧客希望的是立即解決問(wèn)題。由于不知道還要等多久，他們總是很焦慮，現在，關(guān)鍵是要想辦法減輕這種焦慮。這時(shí)公司應向客戶(hù)傳達一種精神：我們也急切地想解決問(wèn)題。不時(shí)告知他們還需要等候多久，原本零碎的時(shí)間被整理后顯得井井有條，這樣有助于消除他們怕被忘掉的擔憂(yōu)，緊張的形勢會(huì )奇跡般地得到緩解。這樣，用戶(hù)們會(huì )覺(jué)得公司積極主動(dòng)，雙方關(guān)系也會(huì )更融洽。
3.使不確定性zui小化
如實(shí)告知顧客需要等候的時(shí)間，特別是在服務(wù)或者網(wǎng)絡(luò )服務(wù)時(shí)，這樣會(huì )使顧客覺(jué)得更舒服，也能更好地控制時(shí)間。在公共場(chǎng)所，可以放一面鐘或自動(dòng)提示機，或像餐館里那樣叫號，會(huì )使顧客們心里更有底，給整個(gè)消費過(guò)程留下更好的印象。同樣，供應商也要隨時(shí)告知客戶(hù)產(chǎn)品運送的進(jìn)度，否則客戶(hù)老是會(huì )打問(wèn)“沒(méi)出什么事吧”或者“貨發(fā)出來(lái)沒(méi)有”。UPS和FedEx就做得很好，客戶(hù)無(wú)需制定替代方案，可以放松地信任它們。
某幢大樓里裝了各種品牌的寬帶用戶(hù)，當出現網(wǎng)絡(luò )停機的情況，消費者首先做的就是打詢(xún)問(wèn)解決方法和解決時(shí)間。這時(shí)，不同的碎片時(shí)間將產(chǎn)生不同的用戶(hù)反饋。A用戶(hù)得到消息需要在48小時(shí)內才能解決，工作人員也會(huì )在第二天上門(mén)維修，這給了A用戶(hù)更合理的安排時(shí)間，是否出門(mén)，是否能立馬解決，我是否可以去做其他的事等。B用戶(hù)得到的消息或許能盡快解決網(wǎng)絡(luò )停機的問(wèn)題，但客服人員給的答復是：我們正在維修，請稍等。然而一小時(shí)、兩小時(shí)、五小時(shí)過(guò)去了，問(wèn)題依然沒(méi)解決，那我現在該做什么？是不是再過(guò)一小時(shí)就會(huì )好了？會(huì )不會(huì )有人來(lái)敲我的門(mén)？我需不需要再等等？
在將不確定性zui小化的同時(shí)，實(shí)際上是增加了可預測性。假如你所遇到的碎片時(shí)間很長(cháng)，長(cháng)到消費者可能因此而大發(fā)雷霆，這時(shí)你需要做的就是直接將等待時(shí)間告訴消費者，而不是一味搪塞用戶(hù)說(shuō)“快了，快了”，這種方法只會(huì )在一次又一次的謊言欺騙后變得更為緊張，而這種緊張更是雙方都有的。
其實(shí)，對等待的管理給我們提供了無(wú)數的商機，已經(jīng)成為一個(gè)迅猛發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)。EnvoyWorldWide公司就是一個(gè)例子。如有航班延誤，它就幫助航空公司提前通知VIP名單上的人，這樣乘客就可以在家或辦公室安心等待；同樣，它還會(huì )幫助銀行告知客戶(hù)zui近收到的清單有誤，這樣客戶(hù)就不會(huì )接二連三地打到銀行詢(xún)問(wèn)，而航空公司、銀行也稱(chēng)將這些業(yè)務(wù)交給他們。
4.巧妙地改善環(huán)境
我們經(jīng)常說(shuō)的“感官管理”，就是使周?chē)沫h(huán)境更加舒適，包括燈光、溫度、聲音、色彩，指示牌、符號和手工業(yè)品，排隊等候的指示及時(shí)間顯示裝置，空間布局及其功能等，這些都能增加顧客的滿(mǎn)意度。
通過(guò)調節周?chē)h(huán)境，你既可以讓顧客在等待時(shí)像坐在長(cháng)毛絨墊子上那樣舒服，又可以讓他們覺(jué)得不太舒服?？觳偷甑乃芰弦巫幼?zhù)就不是很舒服，麥當勞和漢堡王希望人們快進(jìn)快出，不要坐在里面慢慢地品嘗。日本連鎖餐館“東京紅花”，在上世紀六七十年代提供的*甜點(diǎn)就是冰淇淋，你得很快把它吃完，否則就融化了。設計這個(gè)甜點(diǎn)的好處在于，顧客從未意識到餐館希望他們盡快離開(kāi)。
這一點(diǎn)相信很多人深有感觸，在快餐店用餐，燈光永遠是明亮的，在咖啡店喝一杯，進(jìn)去時(shí)總要先適應一下環(huán)境，因為太黑了。留住與不留住消費者，取決于你所設計的環(huán)境，需要消費者呆多久，你的座位、燈光、音樂(lè )、桌子，甚至是地板，都能起到?jīng)Q定性的作用。而兩種情況所產(chǎn)生的碎片時(shí)間也不一樣，快餐店或許更樂(lè )意聽(tīng)到一些*的信息，有利于消費者進(jìn)行下一次的消費。在咖啡店，你則不可能聽(tīng)到這些，你的碎片時(shí)間，則是包裹在環(huán)境給你造就的空間中，碎片也變得不再碎片了。
5.灌輸正面效果
如果在交易結束時(shí)顧客不開(kāi)心，按照“結果效應”，他們會(huì )放大等待時(shí)間和等待過(guò)程中遇到的一切困難。相反，如果他們很滿(mǎn)意，則往往會(huì )把等待時(shí)間和其他問(wèn)題zui小化。對于愉快的等候經(jīng)歷，他們會(huì )做出正面評價(jià)。因而，管理者總是要把壞消息先告訴顧客，然后再說(shuō)好消息。
“結果效應”不僅適用于以過(guò)程為導向的場(chǎng)合（即顧客感興趣的是交易本身），在以目標為導向的場(chǎng)合（即客戶(hù)感興趣的是zui后的交易結果）也同樣適用。兩者的不同點(diǎn)在于，如果客戶(hù)更看重結果，那么“結果效應”的決定因素更多來(lái)自“結果”本身，即是否達成了交易目標。
6.提倡公平行事
雖然沒(méi)有嚴格意義上的公平，但是在很多人心里，都會(huì )將沒(méi)看到?jīng)]發(fā)現的東西定義為一定程度上的理解與公平，誰(shuí)也不想立馬被分出三六九等。而且誰(shuí)也不愿意覺(jué)得自己作為消費者，感受到了不公平的待遇，那時(shí)抱怨將會(huì )全面襲來(lái)，受到影響的結果將會(huì )持續很長(cháng)時(shí)間。
提到空間管理，必須注意“先來(lái)后到”的問(wèn)題。在避免擁擠的同時(shí)，還得把特殊通道安排到普通顧客的視線(xiàn)之外。如果經(jīng)濟艙乘客意識到頭等艙票更貴，所以可以先登機，會(huì )覺(jué)得受了冷落而心生怨氣。智利國家航空公司會(huì )讓頭等艙乘客在機場(chǎng)另一邊簽到，這樣經(jīng)濟艙乘客就眼不見(jiàn)心不煩了。乘客心中對航空公司是否“公平”的認識，要比真正的等候登機時(shí)間重要得多。
化解了用戶(hù)等候的不安與對公平的抱怨，其碎片時(shí)間則不會(huì )被放大到不可思議的地步。在權衡公平時(shí)，減少用戶(hù)的抱怨能直接化解碎片時(shí)間帶來(lái)的影響，公平行事在此顯得十分重要。
?。▉?lái)源：中國行業(yè)研究網(wǎng)）
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