美特斯邦威陷庫存危局 老板周成建批下屬“三蛋一不”
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2012-02-28
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Zara創(chuàng )造的快速時(shí)尚模式，是中國服裝公司在過(guò)去幾年zui熱衷學(xué)習的方向。但Zara在中國zui忠誠學(xué)生，卻未能拿到好成績(jì)。
1月30日，在美特斯邦威的年會(huì )上，紅色的背景板上寫(xiě)著(zhù)“新春酒會(huì )”四個(gè)喜慶的大字。包括董事長(cháng)周成建在內的美特斯邦威服飾股份有限公司的高管輪流上臺發(fā)言，每個(gè)人都在為“消化庫存”進(jìn)行批評、檢討以及為接下來(lái)如何解決而表決心。
任何一家Zara模仿者都會(huì )被告知，在快速供應鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎。但美特斯邦威犯下了致命錯誤，庫存率不僅沒(méi)降低，還比以前“慢”運營(yíng)的時(shí)代增加了數倍。截至到2011年9月30日的第三季度的報表顯示，美特斯邦威的庫存為29億元，在2009年這個(gè)數字只有9億元。申銀萬(wàn)國[2.731.49%]證券發(fā)布的報告說(shuō)，美特斯邦威2011年底存貨已降至25億元規模，其中估計2012年春夏新款約為2.5億元，2011年秋冬款為7億元，2011年春夏款為8至9億元，2010年秋冬款為5至6億，其余為更早款—在這些庫存中，2012年春夏新款以及2011年秋冬款為正常運營(yíng)庫存，其余的超過(guò)15億元的貨物皆為過(guò)季商品—在服裝行業(yè)里，這些衣服在倉庫里每滯留一天都意味著(zhù)貶值。美特斯邦威的凈資產(chǎn)約為32億元，而倉庫里那些過(guò)季衣服已占其凈資產(chǎn)的近一半。
中國服裝公司鐘情于Zara模式的現實(shí)處境是，它們通常都弱于品牌和設計，長(cháng)于生產(chǎn)和本土渠道的開(kāi)發(fā)。此前這些中國公司冀望于通過(guò)提升品牌和設計來(lái)賺取更*的努力大多并未成功，當他們得知比拼供應鏈也是一種途徑自然興趣頗濃。
美特斯邦威曾被視為中國zui接近Zara的公司。與大多以工廠(chǎng)起家的服裝品牌不同，周成建依靠生產(chǎn)外包創(chuàng )立了“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式，這讓他在向Zara學(xué)習的過(guò)程中可以擺脫掉自有工廠(chǎng)的桎梏。為了了解Zara的運作模式，周成建還專(zhuān)門(mén)把一些訂單交給Zara在中國的代工廠(chǎng)，并自己到這些工廠(chǎng)詳細了解整個(gè)運營(yíng)過(guò)程。在2008年，美特斯邦威推出的新品牌ME&CITY更是從內到外復制了Zara的門(mén)店。周成建很為這一新品牌供應鏈的運營(yíng)速度而得意，在公司內部稱(chēng)盡管距離Zara還有差距，但必然是中國速度zui快的公司。
但現在周成建不得不進(jìn)行反思了。相比模式及戰略的問(wèn)題，他更傾向于認為是管理層的執行出了問(wèn)題。在zui近的高層管理會(huì )議上，周憤怒地批評下屬的作風(fēng)是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作為。
這樣的反思目前還于內部。當*企業(yè)家記者在2月中旬撥通周成建的手機之后，他以沒(méi)有時(shí)間為由拒絕回答記者提出的相關(guān)問(wèn)題。
加盟商之死
在面臨貨品賣(mài)不掉困境的同時(shí)，周成建需要解決的另外一個(gè)問(wèn)題是，有些加盟商不打算繼續賣(mài)美特斯邦威了。一位美特斯邦威的加盟商說(shuō)，在2008年以前，這份生意使她過(guò)著(zhù)比同齡人都要體面的日子；但是zui近3年來(lái)，她幾乎就沒(méi)有看到盈利現金進(jìn)入自己的賬戶(hù)。
10年前，美特斯邦威主要依靠加盟商開(kāi)加盟店來(lái)實(shí)現銷(xiāo)售渠道擴張，但是當大量加盟商到總部討價(jià)還價(jià)談貨品折扣的時(shí)候，周成建意識到自己可能會(huì )被加盟商綁架，因此不惜以高出加盟店5倍的代價(jià)開(kāi)自營(yíng)店，加強對銷(xiāo)售渠道的控制權。美特斯邦威時(shí)至今日在一線(xiàn)城市已經(jīng)全部收回加盟權，實(shí)現直營(yíng)。
美特斯邦威和加盟商之間的裂痕是從美邦2008年上市后開(kāi)始出現的。一直以虛擬經(jīng)營(yíng)為商業(yè)模式亮點(diǎn)的美特斯邦威，在上市后和大部分的加盟商簽訂了為期三年的經(jīng)營(yíng)合同，要求加盟商每年要有25%的增長(cháng)。這種強制性條款引起很多加盟商的反彈，但是美特斯邦威的回應非常強勢，“不簽的話(huà)你們就不要做了。”而取消特許經(jīng)營(yíng)權就意味著(zhù)加盟商過(guò)去的投入將付之東流。
周成建也并非不體諒同美邦合作多年的加盟商的苦處，在2009年時(shí)，他曾經(jīng)在一個(gè)季度取消了加盟商的訂貨指標，而幾乎所有的加盟商都趁著(zhù)這個(gè)機會(huì )少訂了很多的貨品。自然，美邦當季度的業(yè)績(jì)就出現了明顯的下降。在此之后，美邦又重新恢復了對于加盟商訂貨指標的強勢態(tài)度，而且變得更為強勢。
美特斯邦威與加盟商之間的關(guān)系開(kāi)始更強調加盟商的訂貨必須達到標準，而非如何共同促進(jìn)銷(xiāo)售。美邦的每一季訂貨會(huì )大致分南北兩區，每個(gè)區花費3天時(shí)間，總共六天時(shí)間完成。*天早上會(huì )講一下流行趨勢，以及數據分析。在新款走秀之后就會(huì )讓加盟商去各個(gè)訂貨廳自己訂貨。早些年也會(huì )有一些培訓內容，比如新型面料的介紹等。但是被加盟商認為價(jià)值不大而被取消。
這種缺乏溝通的方式使得加盟商在訂貨款的時(shí)候缺乏合理的判斷。2011年秋季女裝，美特斯嘗試在款式上進(jìn)行了較大的突破，但是卻不被加盟商所接受。zui終女裝的訂貨情況非常糟糕，而市場(chǎng)卻反饋這一季的女裝銷(xiāo)售得不?錯。
而同時(shí)，美邦在自建直營(yíng)店之后，直營(yíng)店以及加盟店之間開(kāi)始產(chǎn)生了資源偏向。在加盟商的庫存問(wèn)題變得日趨嚴峻的時(shí)候，去年美邦給予了加盟商優(yōu)惠的補貼，加盟商在的十幾天的日子里可以對貨品進(jìn)行八折銷(xiāo)售，而美邦將給予8%的金額補貼，而這意味著(zhù)加盟商自己還有付出12%的利潤虧損。
“八折的折扣現在根本沒(méi)有用，而且就在離我門(mén)店半小時(shí)車(chē)程的直營(yíng)店里打的是5至6折的活動(dòng)，你說(shuō)誰(shuí)會(huì )來(lái)我這里買(mǎi)。”美特斯邦威的加盟商告訴《*企業(yè)?家》。
加盟商無(wú)力自己承擔更多的打折以對抗直營(yíng)店大規模的*活動(dòng)。美特斯邦威的加盟商以五七折的折率從美邦進(jìn)貨，加上運費以及道具的費用成本大概在銷(xiāo)售額的60%。一個(gè)商鋪的租金要占到成本的15%，若是商場(chǎng)柜臺的話(huà)這個(gè)數字要提高到18%。加上7至8%的人員成本，當加盟商自負盈虧打85折的時(shí)候，已經(jīng)毫無(wú)利潤空間了。
這些加盟商開(kāi)始艷羨其他品牌了。比如同為休閑品牌的森馬由于96%的門(mén)店都是加盟店，因此對加盟商更為重視，能夠給予更大的優(yōu)惠條件。森馬給予加盟商的進(jìn)貨價(jià)為售價(jià)的53%，如果是一個(gè)億的進(jìn)貨量的話(huà)，美邦和森馬的加盟商的訂貨金額將相差400萬(wàn)。同時(shí)在加盟商完成一定的訂貨量之后還會(huì )給予返點(diǎn)的激勵，而8%的業(yè)績(jì)補貼更是會(huì )頻繁得給予加盟商。
美特斯邦威的管理體制決定了對加盟商的態(tài)度，其銷(xiāo)售團隊分為直營(yíng)店和加盟店兩部分，直營(yíng)店的銷(xiāo)售會(huì )考核業(yè)績(jì)和單門(mén)店盈利，但是負責加盟商的銷(xiāo)售卻只顧業(yè)績(jì)指標，并不會(huì )過(guò)問(wèn)加盟商的經(jīng)營(yíng)狀況。這導致已經(jīng)多年沒(méi)有人在加盟商終端零售門(mén)店指點(diǎn)他們如何陳列貨品和道具等細節。
這意味著(zhù)，在周成建將所有精力投入到如何將供應鏈速度提快的同時(shí)，銷(xiāo)售的速度卻被忽視了。
品牌升級之困
美特斯邦威在對Zara供應鏈模仿的同時(shí)，卻并未能成功模仿品牌。Zara、H&M、優(yōu)衣庫等快時(shí)尚品牌在潮流人群中依然具有影響力，而美特斯邦威及旗下品牌至今未能與時(shí)尚產(chǎn)生關(guān)聯(lián)—對服裝公司來(lái)說(shuō)，這意味著(zhù)無(wú)法擺脫低端形象。從某種意義來(lái)說(shuō)，此前請郭富城、周杰倫作為代言獲得市場(chǎng)快速成長(cháng)的策略，如今已成品牌升級的拖累。
去年年底，重慶解放碑新華美特斯邦威旗艦店華麗登場(chǎng)，這個(gè)花費4000萬(wàn)元打造的門(mén)店共4層樓面，經(jīng)營(yíng)面積近4000平方米，軟硬件全面升級，拋棄了原有較低端休閑品牌風(fēng)格，瞄準都市時(shí)尚人群，引進(jìn)了MooMoo童裝、Tagline等美邦升級品牌，成為國內定位zui、店面zui豪華的美特斯邦威旗艦店，并且林志玲作為代言人出席了這場(chǎng)活動(dòng)。
然而對于這個(gè)新系列的推廣，美邦內部也分為不同的意見(jiàn)。一派是偏重以林志玲為代言人一炮打響，而另一派更希望將Tagline更加精細化的操作，終端自成具有特色的專(zhuān)賣(mài)店，銷(xiāo)售額緩慢成長(cháng)但形成良好品牌。zui終，還是以請一線(xiàn)明星代言迅速帶動(dòng)銷(xiāo)售的方案獲得了周成建的批準，支持這一方案的管理層大多也是當年請郭富城、周杰倫作為代言的執行者，他們zui熟悉的也是這樣的打法。“有些人之前做了那么多年，做了那么多事，然后你說(shuō)老品牌不行要提升，那些人是不是會(huì )堅決要反彈？他們一定會(huì )反彈到底。”美邦一位參與此項目的人員告訴《*企業(yè)家》。
盡管周成建在不斷地求變和進(jìn)步，但是在美邦的公司中大部分的人都倚重著(zhù)美邦品牌的成功，并試圖以此將其復制到新的一個(gè)品牌中。當年，美邦“不走尋常路”的口號，以及周杰倫的代言使得此品牌迅速串紅，無(wú)論是訂單量還是銷(xiāo)售量都開(kāi)始飛速增長(cháng)。在創(chuàng )立ME&CITY之后，美邦采取了極其雷同的營(yíng)銷(xiāo)手段，請來(lái)了美劇《越獄》的男主角文特沃斯?厄爾?米勒。引起了媒體和消費者的紛紛矚目。
但是由于從品牌創(chuàng )意念頭的誕生到zui終上市，時(shí)間上不到1年，而一般來(lái)說(shuō)服裝品牌的醞釀期是這個(gè)時(shí)間的三倍，才能保證從產(chǎn)品定位到渠道推廣的完備計劃。喧鬧過(guò)后，產(chǎn)品本身的問(wèn)題卻逐漸顯露。
一開(kāi)始，ME&CITY的定位是美邦品牌中的一款都市系列，而原本的美邦品牌在公司內部被劃為校園系列。早期MC產(chǎn)品的Logo下方還帶有美特斯邦威的Logo，同時(shí)其銷(xiāo)售渠道和美特斯邦威采用的是同一渠道，在美特斯邦威的門(mén)店中的一角可以找到ME&CITY的產(chǎn)品，然而，卻由于定價(jià)過(guò)高，消費者很難接受這個(gè)新品牌。
“服裝品牌從低往上做是非常困難的。Prada成功之后會(huì )推出定位稍低的品牌MiuMiu，但是卻不會(huì )再推出一個(gè)比自己定位更高的品牌。”一位業(yè)內人士稱(chēng)，“美邦也應該把品牌慢慢平移，然后把學(xué)生裝用另一個(gè)品牌做，那么大家都能接受美邦有個(gè)新品牌是學(xué)生裝。”
周成建也曾在媒體上很坦誠地承認自己在ME&CITY發(fā)展上做出的錯誤決策。預期過(guò)高以及大店模式的失敗，但使得ME&CITY定下2009年銷(xiāo)售20億元目標，zui后卻只賣(mài)出3.5億元。到了2010年，周成建將美特斯邦威和Me&City分為兩大事業(yè)部，為ME&CITY獨立建立了一支從設計師到渠道推廣的團隊。2011年，由于ME&CITY需要自負盈虧，ME&CITY不得不取消了重金邀請代言的廣告推廣，更多地在服裝細節和產(chǎn)品結構上進(jìn)行優(yōu)化，并且在渠道上把原本多為虧損的大店關(guān)閉，改為面積較小的門(mén)店的形式。這種策略改善了ME&CITY的業(yè)績(jì)，但是據內部人士透露，2011年ME&CITY的業(yè)績(jì)仍然虧損。
通常一個(gè)新的品牌的培養期為3年，3年期限一到，周成建卻也坐不住了。據內部人士透露，美特斯邦威又計劃將ME&CITY和美特斯邦威兩個(gè)事業(yè)部合并。“這對于ME&CITY來(lái)說(shuō)不是一件好事，因為相對于美邦的銷(xiāo)量太小不會(huì )被重視。”而這次合并，卻又必將帶來(lái)各種人事上的“震動(dòng)”。
品牌升級給中國企業(yè)帶來(lái)的挑戰在于，是否能夠更加精細化的進(jìn)行品牌運營(yíng)。并非周成建不想在此方面有更高的提升，但是過(guò)去的成功卻給團隊帶來(lái)了重重地阻礙。美特斯邦威也在做不斷的嘗試。美邦和奧美時(shí)尚合作需求突破，但做了幾個(gè)項目之后都有創(chuàng )意都沒(méi)有用。美特斯邦威的工作人員對奧美時(shí)尚提出的方案很贊賞，但是執行的時(shí)候都沒(méi)有用，因為這個(gè)創(chuàng )意違背了之前他們的執行的慣性。“他們覺(jué)得這樣都能做到100億，為什么要聽(tīng)一個(gè)沒(méi)有做到100億的人的建議呢？”內部員工認為這樣的想法在公司里是主流。
而另一方面，美邦公司內部的氛圍也同樣阻礙了整體提升的可能性。目前，在美邦內部*帶有總監職位的外籍人士是“祺”品牌的法國設計總監，他帶領(lǐng)一個(gè)小小的團隊進(jìn)行設計創(chuàng )意，但是卻不屬于管理層。目前的管理層內基本都是美特斯邦威的元老員工。
十字路口
盡管美邦內部有止步不前的嫌疑，然而電子商務(wù)的嘗試，多品牌戰略的探索，美邦的種種動(dòng)作都顯示，周成建是一個(gè)不斷“求變”的企業(yè)家，并且愿意非常坦誠地反思自己犯下的錯誤。“求變”的背后，是周成建極度渴望成功的映射。
“周成建自己心里也很清楚，如果美特斯邦威的競爭力沒(méi)有太多提升的話(huà)，那一定會(huì )被擠到二三線(xiàn)市場(chǎng)。”一位接近周成建的美邦員工說(shuō)，“他很著(zhù)急，著(zhù)急品牌有沒(méi)有提升，管理體系有沒(méi)有提升。繼續下去美特斯邦威在一線(xiàn)城市會(huì )被跨國公司邊緣化，就像他當初打倒佐丹奴，以后也會(huì )有人打倒他。”
周成建曾在接受媒體采訪(fǎng)的時(shí)候稱(chēng)美特斯邦威做決策的時(shí)候多采用“民主集中制”。“一個(gè)，可以對很多東西不懂，但必須能辨別誰(shuí)對，誰(shuí)錯，必須能從三五個(gè)觀(guān)點(diǎn)中，決定以哪個(gè)為主，或者從中把它抽離出來(lái)，變成一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，指導大家怎么做。這是必須要具備的能力，否則事情不可能做好。”但這一點(diǎn)，也造成了當周成建要做出過(guò)于激進(jìn)的戰略的時(shí)候，內部很難出現反對聲?音。
周成建為了追求的效果特別舍得花錢(qián)。在2010年年初，美特斯邦威南京東路旗艦店重新裝修，而到了5月，優(yōu)衣庫在南京東路地鐵口開(kāi)出了一家旗艦店。公司派人去優(yōu)衣庫的門(mén)店看了之后，馬上又將美特斯邦威剛裝修一新的門(mén)店又進(jìn)行再次裝修。
美特斯邦威一位管理人員曾經(jīng)提出方案，把庫存率控制到5%以下，但是周成建卻希望公司能夠儲備更多的貨品以支持銷(xiāo)量的增長(cháng)。當被此人提出反對意見(jiàn)之后，“老周差點(diǎn)拿起杯子砸他。”美邦的內部員工說(shuō)。此人不久之后離開(kāi)了公司，在他走了之后，美邦的庫存率馬上增長(cháng)到了40%。但周成建并未吸取教訓，在旗下電子商務(wù)邦購成立之初，公司新創(chuàng )了一個(gè)AMPM的品牌作網(wǎng)上銷(xiāo)售，當時(shí)渠道還沒(méi)有布局好，這個(gè)新品牌就生產(chǎn)了3億的貨品。
周成建也有一些聽(tīng)起來(lái)不錯的想法，但是在執行的時(shí)候卻走了樣。邦購的剝離顯示出美邦內部的結構問(wèn)題。當時(shí)邦購成立了一個(gè)獨立的事業(yè)部，貨供給他，產(chǎn)生了獨立的營(yíng)業(yè)額，但是是屬于邦購的，和原本的體系是沒(méi)有關(guān)聯(lián)的。而商品管理如果把貨分給加盟店和直營(yíng)店的話(huà)，那可以計入自己的KPI，所以會(huì )出現缺貨的問(wèn)題以導致銷(xiāo)售無(wú)法正常進(jìn)行的問(wèn)題。
一位美特斯邦威的離職高管認為，周成建一些大手筆但錯誤的決策，很大程度上是脫離了基本的商業(yè)考量，相比能賺多少錢(qián)或賠多少錢(qián)，他更在意這個(gè)項目是否足夠風(fēng)光，能贏(yíng)得面子。
但是周成建的專(zhuān)制又是的他下面的人為了暫時(shí)滿(mǎn)足他提出的要求而使出各種辦法。“你會(huì )發(fā)現老周今天不經(jīng)意地說(shuō)了一句什么話(huà)，過(guò)了一周之后就會(huì )有人拿著(zhù)一堆報告來(lái)跟他匯報，來(lái)證明他的觀(guān)點(diǎn)是正確的。”
好在，周成建的求變意識或許能幫助美邦度過(guò)此場(chǎng)危機。去年，為了解決美邦的高庫存問(wèn)題，除了在線(xiàn)上線(xiàn)下進(jìn)行打折消化之外，美邦從下半年也將新產(chǎn)品的訂單量進(jìn)行了大規模的減少，因此去年，美邦的庫存量沒(méi)有再出現一下子大規模提升的狀況。
“周成建的學(xué)習速度很快，每周和他聊一次的時(shí)候，都會(huì )發(fā)現他有新的進(jìn)步。”一位接近周成建的人士說(shuō)，“他每周都會(huì )對于自己做出的決定有新的質(zhì)疑和思考。這是一個(gè)管理者對于公司的節奏的把握，關(guān)鍵要看他怎么去掌握這個(gè)節奏。”
（來(lái)源：新華報業(yè)網(wǎng)）
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