高績(jì)效企業(yè)決策的關(guān)鍵指標
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2012-02-29
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做出正確決策意味著(zhù)明悉決策之所系，需要合適的人在合適的時(shí)間專(zhuān)注于這些決策。誠然，決策涉及公司大的戰略層面（我們的戰略是什么？我們是否應該買(mǎi)或賣(mài)這個(gè)公司？我們是否應該將制造轉移到中國？），或戰術(shù)層面（我們應該現在還是下月采購零部件？我們是否應該接受這個(gè)客戶(hù)的回單？）。決策驅動(dòng)型組織與眾不同之處在于其各個(gè)層面決策制定與執行的一致性和高質(zhì)量。
我們的研究發(fā)現：高績(jì)效企業(yè)將重點(diǎn)放在構建用于支持決策驅動(dòng)型組織的綜合系統，其目標是在五大關(guān)鍵指標全面超越競爭對手：
◎強勢*力——根據業(yè)務(wù)價(jià)值源泉，確定頗具吸引力的愿景和方向
◎清晰的責任制——適用于重大決策，組織架構可強化該指標
◎人才——人盡其才，關(guān)注重要指標
◎的一線(xiàn)執行力——合適的工具和工作規范
◎績(jì)效文化——激勵各級員工認真做事、追求
沃達豐：方向是關(guān)鍵
明確的公司要務(wù)和團結的*力推動(dòng)沃達豐公司變革無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)的游戲規則。上世紀九十年代，公司專(zhuān)注于移動(dòng)通信，在非常有吸引力的市場(chǎng)（主要在歐洲）購買(mǎi)了已獲取移動(dòng)業(yè)務(wù)執照的公司的股份，并大獲成功。沃達豐在許多國家購買(mǎi)了全國性移動(dòng)運營(yíng)商的股份。當時(shí)的*團隊認識到公司有*的機遇：整合投資組合并取得每個(gè)投資對象的控制權；并確立公司愿景：移動(dòng)通信是通訊業(yè)的未來(lái)，沃達豐將成為行業(yè)內真正的、*的移動(dòng)通訊運營(yíng)商。在此戰略指導下，沃達豐與其他電信*（AirTouch和Mannesmann）接連實(shí)現兩宗大合并。
在并購了許多公司加上多個(gè)國家的公司管理層之后，沃達豐的管理團隊變得越來(lái)越大。于是需要對公司進(jìn)行基因重組，需要全新*力模式和組織設計。
創(chuàng )建團結團隊的*步是，召集公司*商議新沃達豐的核心價(jià)值觀(guān)——對顧客充滿(mǎn)熱情、對員工充滿(mǎn)熱情、對業(yè)績(jì)充滿(mǎn)激情、對社區充滿(mǎn)激情。同時(shí)其*團隊投入大量時(shí)間和精力，向并購來(lái)的那些公司傳播同樣的價(jià)值觀(guān)。為了加速整合進(jìn)程，沃達豐開(kāi)始將運營(yíng)商的管理層與沃達豐總部管理層進(jìn)行部分對調。
隨著(zhù)移動(dòng)業(yè)務(wù)日趨成熟，運營(yíng)商需更加關(guān)注如何留住現有客戶(hù)、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。因此，沃達豐*團隊把關(guān)注客戶(hù)支出、使用、需求和設計作為整個(gè)組織的要務(wù)。為此，*團隊成員每月用一天時(shí)間在沃達豐商店或呼叫中心實(shí)地考察?？蛻?hù)滿(mǎn)意度成為沃達豐薪資和激勵體系的重要組成部分。
專(zhuān)注型組織幫助沃達豐合并后利用協(xié)同效應實(shí)現了110億英鎊收入，超過(guò)了銷(xiāo)售目標。公司已從一家英國國內運營(yíng)商成長(cháng)為今日移動(dòng)通訊的。
英美煙草：誰(shuí)做決策、誰(shuí)要參與、誰(shuí)靠邊站
好的決策始于明確的角色和責任。員工知道對什么決策負責、何時(shí)參與、誰(shuí)負責實(shí)施。同樣重要的是，他們知道哪些是其職權以外的事。
在二十世紀九十年代中期，英美煙草新任執行官馬丁·布勞頓（MartinBroughton）上任之前，這家第二大煙草公司裹足不前、被競爭對手遠遠地甩在后面。布勞頓知道英美煙草需要充分利用其規模，但組織架構卻構成障礙。四大區域自治運營(yíng)中心都在*，但卻靠猛攻彼此的市場(chǎng)實(shí)現業(yè)務(wù)擴張。業(yè)內人士戲稱(chēng)“有七大煙草公司，四家是英美煙草的。”
布勞頓及其團隊重組運營(yíng)部門(mén)，按戰略重要性和市場(chǎng)重合度重新分組國家。五個(gè)區域總裁執掌各大區，在公司總部設立性職位。難點(diǎn)在于重新分配決策權，以便新角色創(chuàng )造價(jià)值，而非疲于應付混亂局面。這需要布勞頓及其團隊思考每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵決策。范圍的品牌管理和產(chǎn)品分銷(xiāo)至關(guān)重要，但布勞頓也不想失去英美煙草在本地市場(chǎng)的靈活性，目標是“在盲目的化與無(wú)望的本地化之間尋求*平衡”。
*步要確保重大決策角色的定義清晰明確。公司總部高管負責制定戰略、確保運營(yíng)，負責培養，確定品牌和市場(chǎng)優(yōu)先級別并管理供應鏈。地區的主要角色是“傳達戰略和培養人才”，負責監控業(yè)務(wù)績(jì)效，發(fā)展區域工廠(chǎng)產(chǎn)能并確保生產(chǎn)。地區性和全國性管理層還負責各自的市場(chǎng)。
重組過(guò)程并非一帆風(fēng)順。布勞頓需要說(shuō)服自治運營(yíng)中心順應變革，他還發(fā)動(dòng)了一波又一波的變革，采用“快速出擊”策略打造zui初頗具爭議的組織架構。同時(shí)，布勞頓沒(méi)犯尋求“一致同意”的通病，明確表示目標并非是否要變革而是如何有效變革。
新的決策團隊為公司在范圍內有效管理品牌指明方向，同時(shí)保持了在本地市場(chǎng)的靈活性。公司獲得的成績(jì)斐然：變革之前的兩年，英美煙草收入平均每年下降3%；變革之后的三年，每年收入增長(cháng)8%。
ASDA：打造一線(xiàn)執行力
對一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)的投入與重視是高績(jì)效組織的一個(gè)明顯特征。這些關(guān)鍵的員工包括銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)和產(chǎn)品配送人員，也包括那些在合適時(shí)間將合適產(chǎn)品推向市場(chǎng)的關(guān)鍵員工——涉及公司研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)與供應鏈的員工。
英國零售商ASDA（現被沃爾瑪收購）擁有非常杰出的一線(xiàn)部門(mén)。在進(jìn)軍超市受挫之后，ASDA的管理者將公司愿景重新聚焦于核心業(yè)務(wù)：通過(guò)天天低價(jià)和全面滿(mǎn)足本地客戶(hù)需求創(chuàng )造價(jià)值。
他們招聘了擅長(cháng)快速確立明晰戰略與價(jià)值觀(guān)的管理人員。新團隊從一開(kāi)始便將公司前景放在重塑ASDA低價(jià)市場(chǎng)的定位上。
為了進(jìn)一步提升一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)的執行力，ASDA還利用自己在品牌推廣與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的專(zhuān)長(cháng)發(fā)展自己的公司。從各個(gè)賣(mài)場(chǎng)尋找*業(yè)務(wù)實(shí)踐的系統數據，這一計劃被命名為“空中交通管制”，協(xié)助記載并推廣zui有效的賣(mài)場(chǎng)管理方法。管理人員用數年時(shí)間來(lái)完善系統以幫助商店們激勵和管理一線(xiàn)員工，從員工斟選流程（“我們不面試，但我們試用”）到“ASDA*實(shí)踐”，某個(gè)店鋪的好想法在整個(gè)公司范圍內得以推廣應用、公開(kāi)表彰。
對于許多零售商，店長(cháng)要參與運營(yíng)的方方面面，從前門(mén)到卸貨臺。ASDA店長(cháng)zui重要的任務(wù)是管理店內工作人員。為加強對賣(mài)場(chǎng)內顧客與員工互動(dòng)的關(guān)注度，公司每個(gè)月在收銀處都要花上半天時(shí)間進(jìn)行現場(chǎng)考察。
這些措施的成果頗豐：ASDA從九十年代初的破產(chǎn)邊緣*，發(fā)展成英國零售業(yè)的*績(jì)效公司之一。
Enterprise汽車(chē)租賃：追求31%的差異
高績(jì)效組織中重視績(jì)效文化的公司比例較之一般公司高31%。他們對文化并不聽(tīng)之任之，而是積極管理。
Enterprise汽車(chē)租賃公司（EnterpriseRent-A-Car）深知文化的價(jià)值。作為美國zui大的租車(chē)代理公司，其在1996年超過(guò)Hertz名列*。
有效運營(yíng)的秘訣在于公司強勢的價(jià)值觀(guān)文化，公司創(chuàng )始人杰克·泰勒（JackTaylor）聲明，“把顧客和員工放*，利潤就會(huì )隨之而來(lái)”，Enterprise的*層也向組織中的與員工傳播這一哲學(xué)。CEO安迪·泰勒（AndyTaylor）和總裁董·羅斯（DonRoss）非常重視周六上午的新培訓課程。他們講述杰出員工服務(wù)的生動(dòng)例子來(lái)強化企業(yè)文化，例如顧客忽發(fā)心臟病，分公司員工陪伴病人妻子將其送到到醫院就診并待了數小時(shí)直至病人的親戚趕來(lái)才離開(kāi)。對于日常運營(yíng)，公司表示，Enterprise服務(wù)質(zhì)量指數（ESQi）是“提醒我們把顧客需求放在*的多種方法之一”。
績(jì)效文化的另一重要特征是個(gè)人職責。因其大學(xué)畢業(yè)生政策，Enterprise成為美國大學(xué)畢業(yè)生的zui大雇主，較之競爭對手，公司通常給予更多自主權。例如，Enterprise的有權決定車(chē)隊買(mǎi)賣(mài)汽車(chē)事宜。車(chē)隊規模盡量小，一旦超過(guò)150輛車(chē)就要拆分出新車(chē)隊，這樣做都能激發(fā)個(gè)人責任感。
2001年911襲擊之后，Enterprise面臨兩難境地：束手無(wú)策的旅客不顧一切地找車(chē)回家。Enterprise一般不租單程車(chē)；社區租車(chē)分公司缺乏物流體系及跟蹤來(lái)提供單程租賃的運營(yíng)能力。但許多分公司迅速決定：無(wú)論如何要讓顧客租到車(chē)，至于如何取回租出車(chē)輛稍后再作打算。
三天之后，全美交通系統仍處于癱瘓狀態(tài)，Enterprise總部通知分公司允許向束手無(wú)策的旅客提供跨州單程租車(chē)業(yè)務(wù)，免除返空費。
私有企業(yè)Enterprise沒(méi)有公布贏(yíng)利情況，但公司收入在2000年到2004年期間增長(cháng)32%，達到74億美元，使Enterprise成為北美汽車(chē)租賃的。
保持高績(jì)效是很困難的。沒(méi)有一個(gè)簡(jiǎn)單的方法能夠讓一個(gè)公司可以成為持續做出正確決策并加以執行的決策驅動(dòng)型組織，也沒(méi)有一張藍圖可描繪出公司可能遇到的所有緊急狀況和變化。zui成功的公司采用全盤(pán)性方法，在組織內整合資源，從會(huì )議室到一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)。做到這些是很難的，但這競爭對手更難以模仿。但構建決策驅動(dòng)型組織所需的步驟是可行的，也是可以衡量的。任何公司都能讓組織變得更有效，從下一決策開(kāi)始！
評估組織有效性
您可以診斷組織有效性并評估其通向高績(jì)效之路，方法是搜集10個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的答案：
1.我們的組織十分清楚提升企業(yè)價(jià)值的三大要務(wù)？
2.我們的管理團隊團結并且配合默契？
3.對重大決策的個(gè)人角色、責任和職權是否清晰明了？
4.組織架構是否反映企業(yè)的價(jià)值源泉？
5.是否有大量高績(jì)效人才，任職于其能發(fā)揮zui大才能的崗位上？
6.我們是否評估關(guān)鍵事項——并將其與員工激勵掛鉤？
7.在業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵環(huán)節中，我們的一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)執行力是否持續一致的出色？
8.我們的后勤支持所創(chuàng )造的價(jià)值是否與其成本相當？
9.我們是否有高績(jì)效文化？
10.我們是否有執行變革的能力？
?。▉?lái)源：中研網(wǎng)）
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