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2012-02-29
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核心提示：大公司思考的維度其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是你的東西是否能直接、有效地刺激它在某一方面的增長(cháng)，換句話(huà)說(shuō)，要抓住大公司，首先要抓住大公司的用戶(hù)。為此，小公司要具備適當的變形能力。
敲開(kāi)大公司的合作之門(mén)，并非容易之事。對此，王佳梁深有感觸。
十多個(gè)員工，一項技術(shù)，CooTek恰似一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司的素描。自2007年成立，王佳梁一手創(chuàng )建的CooTek公司就一直在為其手機輸入法軟件TouchPal尋找合適的合作伙伴，從手機廠(chǎng)商到運營(yíng)商，王佳梁幾乎嘗試了所有的可能，但是，CooTek是一家來(lái)自中國的、沒(méi)有品牌、沒(méi)有成功經(jīng)驗的公司，手機廠(chǎng)商和運營(yíng)商很難有信心和這樣的公司合作。
對大部分希望攀上高枝，獲得大公司合作機會(huì )的小公司而言，王佳梁的遭遇都再熟悉不過(guò)。
事實(shí)上，從向大公司出租帶寬到承包其董事長(cháng)的書(shū)架，小公司與大企業(yè)的合作可能看似數不勝數，小企業(yè)與大企業(yè)的合作有三種基本的方式：將大公司視為戰略投資者尋求投資、向大型企業(yè)集團出售自己的企業(yè)、為大企業(yè)提供配套服務(wù)及產(chǎn)品（以合作深入程度劃分，則可分為三層：簡(jiǎn)單的常規業(yè)務(wù)外包、買(mǎi)賣(mài)、涉及到產(chǎn)品業(yè)務(wù)的較核心層面的合作）。
簡(jiǎn)單的常規業(yè)務(wù)外包早已是紅海，而賣(mài)、深度合作則門(mén)檻甚高，“傍上大公司”對于小公司的創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，是一件既考驗意志力，又考驗技巧，同時(shí)還需比拼內功的任務(wù)。
“敲門(mén)”學(xué)問(wèn)
“我見(jiàn)過(guò)一些小公司跟大公司談判，很故弄玄虛——這是核心那是核心，都不能說(shuō)；實(shí)際上，這會(huì )讓別人覺(jué)得你不是一個(gè)很安全的合作伙伴。”
不論你的創(chuàng )意有多么地“驚世駭俗”，*，你需要先敲開(kāi)大公司的高門(mén)。
“‘敲門(mén)’的*步是要明白，敲門(mén)不是全部，無(wú)論能否敲開(kāi)門(mén)，都要有不斷地完善自己的產(chǎn)品和服務(wù)的意識。”王佳梁說(shuō)。事實(shí)上，不論在國內還是國外，僅憑一個(gè)想法獲得青睞的時(shí)候已經(jīng)過(guò)去。創(chuàng )業(yè)者憑借自身的力量，能夠將產(chǎn)品和企業(yè)帶到何種程度，是啟程的*步，也是“敲門(mén)磚”的關(guān)鍵構件，否則，再好也不會(huì )有人看中。
正因為意識到了這一點(diǎn)，2009年，在其他創(chuàng )始人并不看好的情況下，王佳梁做主，拿出了相當于當時(shí)CooTek月?tīng)I業(yè)收入的兩萬(wàn)多塊，參加了移動(dòng)創(chuàng )新大獎賽（MWC），并獲得移動(dòng)通信系統協(xié)會(huì )頒發(fā)的2009移動(dòng)創(chuàng )新大獎總*。與此同時(shí)，TouchPal的個(gè)人用戶(hù)下載量的增長(cháng)速度同樣成為了CooTek談判的砝碼。有敲門(mén)磚在手，CooTek終于邁出了*步，獲得與法國電信的合作機會(huì )。
“敲門(mén)磚”的一面是產(chǎn)品，另一面則是人，即創(chuàng )始人和管理團隊的行事風(fēng)格。對于希望獲得與大公司合作機會(huì )的創(chuàng )業(yè)者和小企業(yè)而言，坦誠往往比任何一個(gè)商業(yè)規則都重要，因為在這一階段，小公司的資產(chǎn)盤(pán)子一般很小，服務(wù)和產(chǎn)品的市場(chǎng)前景也很難以預測，所以，從為人的層面贏(yíng)得信任，就顯得尤為重要。
“我見(jiàn)過(guò)一些小公司跟大公司談判，很故弄玄虛——這是核心那是核心，都不能說(shuō)；實(shí)際上，這會(huì )讓別人覺(jué)得你不是一個(gè)很安全的合作伙伴。”秀滿(mǎn)天下副總裁李檬說(shuō)。
有了敲門(mén)磚，第二步就是“認門(mén)”。一個(gè)常見(jiàn)的誤區是，不少小公司寄希望于得到直接面見(jiàn)大公司高層來(lái)解決所有合作問(wèn)題，但事實(shí)上，在幾分鐘內說(shuō)服某高層，直接獲得合作或者投資機會(huì )，往往只是童話(huà)故事；現實(shí)是，如果準備工作沒(méi)做到，那么，*次拜見(jiàn)的人，其級別越高，失敗的幾率就越大。
遇到“貴人”，直接敲定合作是幻想，獲得擁有行業(yè)資源的投資人或者管道類(lèi)的合作伙伴的幫助是理想，而現實(shí)，往往是“臉皮厚一點(diǎn)，一直敲，直到敲開(kāi)為止。”對于大多背水一戰的創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，把公司的命運交給運氣，遠不如抓在自己手里可靠，zui笨也是zui穩妥的“敲門(mén)”方式，就是走正規的合作程序。
“zui穩的辦法還是從某一家大公司的BD部門(mén)。走正規的程序去談，一步步談，你才能知道自己原來(lái)的構想是否跟這家公司的需求匹配。”王佳梁說(shuō)，BD會(huì )將有合作可能的小公司引薦給對接的業(yè)務(wù)部門(mén)，按照正規的程序向前推動(dòng)，“這才是一個(gè)正常的商業(yè)邏輯。”
與大公司之間能夠保持順暢的溝通不同，小公司反復約見(jiàn)都難以得到向對方部門(mén)負責人展示產(chǎn)品的例子可謂家常便飯，但是在反復的爭取和堅持下，還是有小公司由此獲得了寶貴的zui初的合作。
“比爾·蓋茨說(shuō)過(guò)一句話(huà)，在你成功之前不要談尊嚴，大公司不會(huì )不給你尊嚴，但你要花費更多的時(shí)間與之溝通。”李檬說(shuō)。
從2005年成立，一路摸索至今，秀滿(mǎn)天下已經(jīng)成為了國內各大IM（即時(shí)通訊）平臺在動(dòng)漫表情業(yè)務(wù)上的*合作伙伴。在李檬看來(lái)，秀滿(mǎn)天下的成功表面上是一個(gè)典型的“大概率碰小概率”事件——堅持不懈地“敲門(mén)”，zui終找到伯樂(lè )，但本質(zhì)上，卻歸功于立場(chǎng)的轉變和“變形”的能力，一言以概之就是上善若水。
在創(chuàng )業(yè)之初，秀滿(mǎn)天下主攻“虛擬換裝”在內的個(gè)人虛擬形象開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，但在經(jīng)歷了一年與王佳梁類(lèi)似的“敲門(mén)之旅”后，秀滿(mǎn)天下團隊發(fā)現，自己此前設定的“虛擬換裝”業(yè)務(wù)一直無(wú)法打開(kāi)市場(chǎng)，“把數得上名字的互聯(lián)網(wǎng)公司見(jiàn)了一輪”，卻找不到愿意合作的對象。
苦惱之余，李檬開(kāi)始思考一個(gè)問(wèn)題，即自己公司能給的，與大公司想要的之間，差距到底在哪里。隨后，他們開(kāi)始意識到，此前由于急于將自己的業(yè)務(wù)推銷(xiāo)給大公司，反而沒(méi)能站在大公司的立場(chǎng)和位置來(lái)考慮，自己是否能在對方關(guān)注的“點(diǎn)”上，給其帶來(lái)價(jià)值。
“大公司思考的維度其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是你的東西是否能直接、有效地刺激它在某一方面的增長(cháng)，換句話(huà)說(shuō)，要抓住大公司，我們首先要抓住大公司的用戶(hù)。”李檬說(shuō)。就技術(shù)而言，彼時(shí)，秀滿(mǎn)天下的“虛擬換裝”表現不錯，但是相應的網(wǎng)民需求卻不大；自然而然，大公司就沒(méi)有拓展此類(lèi)業(yè)務(wù)的動(dòng)力。與此同時(shí)，IM動(dòng)漫表情的市場(chǎng)需求卻日益明顯，意識到這一點(diǎn)后，秀滿(mǎn)天下迅速調轉船頭，開(kāi)始組建其在短動(dòng)漫運營(yíng)上的能力。
半年后，進(jìn)入中國不到一年的中國，開(kāi)始為喜歡在對話(huà)框中“砸吉他”的用戶(hù)們尋找一家本土化的IM動(dòng)漫內容提供商。對于合作伙伴，預設了三大條件：有非常本土化的思維和幽默感，擁有一定的技術(shù)背景，并且不止擁有一個(gè)形象。zui終選擇了秀滿(mǎn)天下，在當時(shí)，國內尚沒(méi)有其他同類(lèi)型的公司。“當時(shí)我們手里擁有五六十個(gè)動(dòng)漫形象的版權，合作工作室有30家左右。動(dòng)漫形象的運營(yíng)需要一套技術(shù)來(lái)做支撐，我們的技術(shù)也比較完善了。”李檬說(shuō)。
秀滿(mǎn)天下的轉型正好趕上了中國動(dòng)漫表情市場(chǎng)需求萌芽期，與達成合作之后的一年里，秀滿(mǎn)又迅速簽下了skype、阿里旺旺和QQ等IM工具，隨后，秀滿(mǎn)天下的動(dòng)漫表情成功地進(jìn)入了新浪等門(mén)戶(hù)與社交之中。其產(chǎn)品從zui初的換裝、動(dòng)漫表情、逐步向社交網(wǎng)絡(luò )的電子禮物延伸。在產(chǎn)品不斷“變形”的同時(shí)，秀滿(mǎn)天下的盈利模式也在發(fā)生改變，從zui初的向用戶(hù)收費，轉變成如今的靠動(dòng)漫廣告盈利的模式——包括蒙牛、戴爾等品牌都開(kāi)始通過(guò)秀滿(mǎn)，嘗試向用戶(hù)對話(huà)框中投放廣告。
正如美國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)風(fēng)險投資人MarkSuster寫(xiě)給創(chuàng )業(yè)者的信中所說(shuō)的：大多數處于早期階段的連續創(chuàng )業(yè)者都明白無(wú)論自己*年在做什么，五年之后的狀態(tài)可能會(huì )與之大相徑庭。這可能意味著(zhù)*不同的行業(yè)或全新的商業(yè)模式。即便如此，你必須得有一個(gè)商業(yè)模式，因為它是你前進(jìn)的方針和策略，但你會(huì )在頭兩年頻繁地修改它。而關(guān)鍵在于，你必須懂得專(zhuān)注于產(chǎn)品和運營(yíng)收支、能在產(chǎn)品不*時(shí)隨機應變、能快速地創(chuàng )新并與客戶(hù)形成互動(dòng)。
“小公司的關(guān)鍵能力就是適應市場(chǎng)的能力，你所理解的大公司的需求，并不一定是他們真正的需求，想通了之后，你會(huì )有恍然大悟的感覺(jué)。”李檬說(shuō)。
“敵我”關(guān)系
小公司要動(dòng)態(tài)地看待自己的發(fā)展，當你們合作的業(yè)務(wù)在大公司的總業(yè)務(wù)中所占的份額足夠大、或者你有可能在局部業(yè)務(wù)上成為他的競爭對手時(shí)，你需要考慮讓他做你的投資人。
經(jīng)過(guò)了艱難的自我推銷(xiāo)，走過(guò)了消磨意志和賬戶(hù)余額的冗長(cháng)程序，zui終攥在手里的，往往是一份不容置喙的范本性合同，但，對絕大多數小公司而言，這顯然是長(cháng)大的起點(diǎn)。
“小公司和大公司合作，說(shuō)占便宜可能不太適合，但是對公司發(fā)展帶來(lái)的是推動(dòng)。”李檬說(shuō)，他的想法，代表了大部分小公司對缺乏主動(dòng)權的合作所做出的判斷。
正如李檬希望秀滿(mǎn)天下可以在SNS市場(chǎng)中大展拳腳，王佳梁憧憬著(zhù)Cootek成為智能手機軟件行業(yè)的“微軟帝國”一樣，每個(gè)“小伙伴”心中，都有一個(gè)“大夢(mèng)想”。與大公司的合作，成為了一個(gè)他們實(shí)現夢(mèng)想的“支點(diǎn)”。事實(shí)上，一段與大公司之間穩定的合作關(guān)系，可能迅速將小公司送入成長(cháng)的快車(chē)道。
1980年，當時(shí)世界上zui大的電腦公司、員工多達34萬(wàn)的IBM公司拜訪(fǎng)了僅三十余人的“作坊”式企業(yè)微軟，原因是其準備涉足個(gè)人電腦，希望與微軟合作，讓比爾·蓋茨負責提供電腦軟件。
隨著(zhù)PC不斷升級，微軟也不斷更新其DOS的版本。從早期的DOS1.0起，到支持IBMPC/XT硬盤(pán)操作系統的DOS2.0，到流行的、為支持IBMPS/2而開(kāi)發(fā)的DOS3.30……前后經(jīng)歷了20多年，成為IBMPC兼容電腦的標準操作系統。搭上了IBM的快車(chē)，給微軟帶來(lái)了幾十億美元的收入和行業(yè)霸主的地位。
微軟當年的機遇或者難以重現，但是，即便是在今天，zui簡(jiǎn)單的合作中同樣蘊含著(zhù)機遇，同樣是以“小伙伴”的身份起步，文件外包管理服務(wù)上立思辰也在與*的合作中找到了“長(cháng)大”的機會(huì )，雖然，立思辰的起點(diǎn)顯得缺乏想象空間——做*的代理商。
1994年，東芝復印機在國內發(fā)展代理商，在清華大學(xué)附近經(jīng)營(yíng)打印社的池燕明看到了機會(huì )，成為東芝的中國國內的代理商之一，并迅速把立思辰做成東芝復印機zui大的代理商。隨后，立思辰又簽約了更多的品牌，包括代理美國的雷立（LANIER）復印機在中國的業(yè)務(wù)。當時(shí)雷立在大中國區經(jīng)營(yíng)、服務(wù)甚至定價(jià)權全權放給立思辰，由其獨立負責雷立的,服務(wù)體系、產(chǎn)品推廣和價(jià)格策略等市場(chǎng)運作。
生意越做越大，卻沒(méi)有占據這個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的核心位置，池燕明開(kāi)始感覺(jué)到了打印復印設備的零售商身份對于立思辰未來(lái)發(fā)展的限制。經(jīng)過(guò)對美國、歐洲市場(chǎng)的詳細調研后，池燕明看到了文件管理外包模式在中國市場(chǎng)的潛力，2004年，立思辰開(kāi)始向新型辦公信息系統服務(wù)商轉型，將“設備銷(xiāo)售＋零件耗材銷(xiāo)售＋后續維修保養”的傳統業(yè)務(wù)模式逐步轉化為“整合設計、專(zhuān)業(yè)外包、*服務(wù)”的文件管理外包服務(wù)商業(yè)模式。
商業(yè)模式的轉型為立思辰帶來(lái)了發(fā)展的空間，在此后的3年，立思辰營(yíng)業(yè)收入年均復合增長(cháng)率都超過(guò)50%，2009年10月，立思辰成為了*創(chuàng )業(yè)板上市企業(yè)。
“小公司要動(dòng)態(tài)地看待自己的發(fā)展，當你們合作的業(yè)務(wù)在大公司的總業(yè)務(wù)中所占的份額足夠大、或者你有可能在局部業(yè)務(wù)上成為他的競爭對手時(shí)，你需要考慮讓他做你的投資人，但是，這一般是合作兩、三年之后才可能發(fā)生的事情。”李檬說(shuō)。
（來(lái)源：中研網(wǎng)）
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