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2012-03-01
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盡管有三分之二以上的企業(yè)變革計劃失敗，但還是有少數企業(yè)始終能突破難關(guān)，這些企業(yè)不僅沒(méi)有損失機會(huì )，而且還通過(guò)提高客戶(hù)留存率、降低成本、加快增長(cháng)，而獲得更優(yōu)異的業(yè)績(jì)。
它們的秘密何在？這些企業(yè)確保*團隊在變革目標和變革手段上保持一致，并且通過(guò)對員工表示尊重和下放權力，以及給予他們獲得成功的結構和工具，把這種一致性傳遞給員工。zui后，它們針對反饋系統的結果來(lái)改變路線(xiàn)。我們稱(chēng)這樣的調整過(guò)程為貫徹變革。
噴泉的流向：變革的力量
想一想噴泉：水聚集在頂部，然后流瀉到底部。成功的變革也是如此。管理人員在變革需求、目標以及手段上達成共識。然后，他們再傳播其愿景，并調動(dòng)整個(gè)組織。而后，正如水返回到噴泉頂部，管理人員必須接受來(lái)自組織內部的反饋意見(jiàn)——那里是變革命運的根本，以跟蹤進(jìn)展并作出調整。
這不是自上而下管理的另一種說(shuō)法，不是簡(jiǎn)單地接受西奈山（MountMoses）的戒律，而是中層員工和一線(xiàn)員工要得到意義重大的職責和明確的決策權。通過(guò)賦予中層管理人員權力和責任，這種方法能夠使變革成功并提高內部能力、員工敬業(yè)度及未來(lái)的變革能力。奧巴馬在其總統競選活動(dòng)中使用了很多貫徹變革的元素。一個(gè)強大的*機構通過(guò)當地宣傳協(xié)調員（中層管理人員）組成的強大網(wǎng)絡(luò )調動(dòng)了一批志愿者，這個(gè)*機構同時(shí)也接收反饋意見(jiàn)。
通過(guò)把焦點(diǎn)放在zui重要的貫徹變革元素上（因此也保存了稀缺資源），企業(yè)將增加成功的幾率。我們把這一焦點(diǎn)稱(chēng)為“zui低限度”：做到成功所需，但不做多余工作。
變革的過(guò)程：如何貫徹
要使變革在一個(gè)組織中貫徹下去，的意見(jiàn)必須真正統一，同時(shí)還必須以尊重的態(tài)度明確地向員工傳達變革的必要性，并征求他們的意見(jiàn)。
的統一。是榜樣，如果他們試圖偽裝“意見(jiàn)是統一的”，那么員工會(huì )領(lǐng)會(huì )出來(lái)，變革將會(huì )夭折。不幸的是，許多企業(yè)在意見(jiàn)統一之前就給改革“放行”。個(gè)人的議程超越了企業(yè)目標，不信任感擴散開(kāi)來(lái)。“磨刀不誤砍柴工”，經(jīng)常需要回答一些探討性問(wèn)題：是否真的取得一致？他們是不是以同樣的方式描述企業(yè)的目標和實(shí)現手段？他們是否可以清晰闡明所需的行為？
員工敬業(yè)度。在變革沒(méi)有貫徹的情況下，員工常常不了解變革的必要性，也得不到關(guān)于新職位的明確指導，在設計和實(shí)施方面也沒(méi)有什么發(fā)言權。相互矛盾的信號往往會(huì )*這個(gè)空白?？梢酝ㄟ^(guò)溝通、反饋、*和激勵來(lái)改變游戲規則。
溝通。企業(yè)溝通的傳統形式，比如向員工發(fā)送電子郵件以及全體員工大會(huì )，非常重要但還不夠。管理人員需要與其直接下屬就決策、方向和行動(dòng)進(jìn)行一對一談話(huà)。這些談話(huà)的內容應與整體變革計劃保持一致。通過(guò)花時(shí)間與每一位直接下屬談話(huà)，主管向下屬傳達了變革措施的重要性，并展現了他們對員工的尊重。
反饋。需要一個(gè)結構化的方式接受各級組織的反饋，而員工也需要一種途徑使其了解到變革的進(jìn)展以及對變革的看法。有三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題要問(wèn)：管理人員是否建立了聽(tīng)取一線(xiàn)員工無(wú)偏頗意見(jiàn)的反饋循環(huán)系統？是否有明確的機制監測重要改革措施以及貫徹變革的進(jìn)展？如果一項變革努力的因素開(kāi)始動(dòng)搖，組織是否迅速作出反應將它們引回正軌？
*。需要員工的積極參與，把他們的變革愿景變?yōu)楝F實(shí)。這種自由度會(huì )有所不同。但是，作為一項規則，如果員工擁有實(shí)際意義的發(fā)言權，那么他們會(huì )更容易地接受改變。
激勵。如果員工得到合適的信息、目標和激勵，那么他們一般會(huì )作出正確選擇。在一項變革措施中，薪酬、職業(yè)發(fā)展和獎勵可能需要調整。激勵措施不應只是貨幣性的獎勵。獎勵、公開(kāi)認可和晉升都可以取得驚人的效果。
變革的實(shí)踐：那些*
討論了這么多理論，現在讓我們切實(shí)看一看在廣泛背景下的貫徹變革工作。
以一家嚴格管制的聯(lián)合交通運輸公司為例，這家公司正在準備另一輪重組。此次，該公司決心要做好。管理人員設計了一種非同凡響的方式，其中包括5000場(chǎng)一對一的談話(huà)。在這些談話(huà)中，主管解釋了變革的必要性并分配了新職責。
經(jīng)過(guò)與各級管理人員的談話(huà)之后，開(kāi)始系統地征求意見(jiàn)。在某一個(gè)級別，他們發(fā)現關(guān)鍵信息漸漸消失，這促使他們?yōu)楣芾砣藛T提供支持，以加強貫徹變革。較低級別的向上反饋有關(guān)員工對裁員的反應，以及是否有必要進(jìn)行中途修正.
這種努力得到了回報。一份員工調查顯示，85%的員工認為與過(guò)去一次類(lèi)似的重組相比，這次重組的效果好很多。在另一個(gè)近期案例中，兩家歐洲銀行需要結合兩種非常不同的文化。一家銀行擅長(cháng)直銷(xiāo)，而另一家側重于傳統銀行分行業(yè)務(wù)。此次合并的成功系于能否整合兩種文化。
管理委員會(huì )首先需要在新組織的主要行為以及組織與核心價(jià)值的一致性上達成共識。該組織三個(gè)zui別的*每個(gè)季度召開(kāi)一次會(huì )議，確保他們保持一致以及跟蹤轉型的進(jìn)展情況。為了在管理人員以外貫徹這些行為，該銀行專(zhuān)門(mén)為每一級組織的具體挑戰定制了培訓計劃，并開(kāi)發(fā)了工具包來(lái)傳達每個(gè)核心價(jià)值。
總體而言，變革影響到了14,000名員工。為了確保變革能夠根深蒂固，銀行把所期望的行為列入績(jì)效考核標準中。自合并以來(lái)，銀行一直在跟蹤員工敬業(yè)度和客戶(hù)流失率，而這兩個(gè)領(lǐng)域都表現很好。該銀行還提前實(shí)現了財務(wù)目標和人數目標。
zui后，在面對重大監管挑戰、法律挑戰和競爭挑戰的情況下，某性制藥公司通過(guò)貫徹變革產(chǎn)生了超過(guò)10億美元的收入，以后還會(huì )更多。重組需要管理人員的全力投入和參與。一位執行委員會(huì )成員放棄了大量日常管理職責，把一半的時(shí)間投入到協(xié)調貫徹變革中。其余加入了跨職能團隊，負責實(shí)現具體成果。利用所謂的信念調查和其它工具發(fā)現共同點(diǎn)、誤解和偏差。他們把項目推遲到達成了一致之后，采取合同和章程的形式使協(xié)定具體化，并依靠項目管理技術(shù)來(lái)建立透明度以及衡量結果。這是關(guān)于協(xié)調、目標和進(jìn)展的規范，存在于整個(gè)組織中。
變革管理需要變化。大多數模式被打破?，F在是時(shí)候停止變革骰子的滾動(dòng)，開(kāi)始執行貫徹變革。
?。▉?lái)源：中研網(wǎng)）
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