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2012-03-06
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我們先講一個(gè)故事吧：一位德高望重的長(cháng)老，在寺院的高墻邊發(fā)現一把座椅，他知道有人借此越墻到寺外。長(cháng)老搬走了椅子，憑感覺(jué)在這兒等候。午夜，外出的小和尚爬上墻，再跳到“椅子”上，他覺(jué)得“椅子”不似先前硬，軟軟的甚至有點(diǎn)彈性。落地后小和尚定眼一看，才知道椅子已經(jīng)變成了長(cháng)老，原來(lái)是長(cháng)老用脊梁來(lái)承接他的。小和尚愴惶離去，以后的一段日子他誠惶誠恐等候著(zhù)長(cháng)老的發(fā)落。但長(cháng)老并沒(méi)有這樣做，壓根兒沒(méi)提及這事。小和尚從長(cháng)老的寬容中獲得啟示，他再沒(méi)有去翻墻，若干年后成為這兒的住持。
可以見(jiàn)得——所謂管理說(shuō)到底就是理順人與人的對應關(guān)系，使管理者與被管理者之間達到和諧統一，所以說(shuō)高明的管理是一門(mén)藝術(shù)和智慧。你可以把對方“管”得規規矩矩、“理”得筆筆直直，但你如果不會(huì )運用寬容，就可能把人的可塑性和創(chuàng )造力給泯滅；這也是近年來(lái)人性管理風(fēng)靡的根本原因吧。
然而，筆者在訪(fǎng)談和培訓過(guò)程中，發(fā)現大多數企業(yè)家習慣以“管住人”為目標，只要看到員工在規規矩矩的呆在公司，管理任務(wù)就算完成。因為我們zui害怕的是員工不努力、亂來(lái)，所以為了預防這一點(diǎn)，我們就用一些能夠看到員工正在努力的或沒(méi)有亂來(lái)的制度來(lái)證明一切良好，至于員工“努力”過(guò)后起到了什么樣的作用，那就不在管理者考慮的范圍之內了。
提醒中小企業(yè)注意：如果你想把一個(gè)企業(yè)做大做強，那么，你就去做規范化管理，因為管理能夠為你堵住很多漏洞;如果你想把一個(gè)企業(yè)搞垮搞死，那么，你也去做規范化管理，因為管理本身就足以把你拖入生死一線(xiàn)的邊緣!下面我們看一下玫琳凱的案例：
玫琳凱喜歡粉紅色，這種粉紅彌漫于公司各處，從粉紅色的凱迪拉克，到粉紅色的小卡片。這種風(fēng)格，我們稱(chēng)之為人性*。其核心在于，不是通過(guò)大公司所普遍存在的“人吃人”的競爭來(lái)實(shí)現的，而是通過(guò)關(guān)注他人需求來(lái)實(shí)現的。
這是一種“以柔克剛”的管理風(fēng)格，一方面，它跟玫琳凱女性為主的傭金模式很搭配，另一方面，它提供了一種新的可能——如何、更有效地引爆人的潛力。危機之下，這種“以柔克剛”的力量更顯特別。通過(guò)《玫琳凱談人的管理》，來(lái)看看玫琳凱的黃金法則：
黃金法則1：尋找你的粉紅色凱迪拉克。玫琳凱認為，每個(gè)人都是特別的，每個(gè)人都希望感覺(jué)自己很出色。每當玫琳凱見(jiàn)到某個(gè)人，她就會(huì )想象對方身上帶著(zhù)一個(gè)看不見(jiàn)的訊號：讓我感覺(jué)自己重要。玫琳凱就會(huì )立即回應這個(gè)訊號，結果每次都有意想不到的效果。
讓員工知道CEO賞識他們。這是很多公司CEO都擅長(cháng)的，但是，玫琳凱把它做到了*，并融進(jìn)了企業(yè)文化。舉個(gè)例子，玫琳凱的業(yè)務(wù)督導到總公司參觀(guān)時(shí)，總部會(huì )鋪紅地毯歡迎她們，公司的每一個(gè)人也會(huì )盛情地招待她們。甚至，公司會(huì )給的業(yè)務(wù)督導授予粉紅色的凱迪拉克轎車(chē)的使用權。玫琳凱的邏輯是，“一開(kāi)始，我就確定自己的銷(xiāo)售隊伍要的是*的東西，如果那種實(shí)在過(guò)于昂貴，我們就干脆不用，也不會(huì )用二流的東西來(lái)替代。”
黃金法則2：三明治策略——夾在兩大贊美中的小批評。不要以為玫琳凱只會(huì )贊美和愛(ài)，她更擅長(cháng)批評和狠。玫琳凱的批評策略是，不管你要批評的是什么，你必須找出對方的長(cháng)處來(lái)贊美，批評前和批評后都要這么做。
這不是妥協(xié)，這是一種高明的溝通邏輯：管理人員必須堅持原則，講話(huà)單刀直入。如果你對某位下屬的工作不滿(mǎn)意，就不該馬馬虎虎——你必須表達你的感覺(jué)，必須剛人并濟。換句話(huà)說(shuō)，你必須設身處地為對方著(zhù)想。
黃金法則3：大門(mén)敞開(kāi)哲學(xué)。玫琳凱的辦公室大門(mén)永遠敞開(kāi)——對于那些想來(lái)拜訪(fǎng)的人而言，這是一種持久的邀請。當然，她有更進(jìn)一步的考慮，這是一家“人對人”的公司，而不是“辦公室對員工頭銜”的公司。玫琳凱這么做的另一個(gè)目的是，她要營(yíng)造一種氛圍：一位的管理人員必須是團隊的一員。
黃金法則4：銷(xiāo)售為王。在一張10cmX15cm的粉紅色卡片上，玫琳凱寫(xiě)道：美容顧問(wèn)或業(yè)務(wù)督導室我們生意上zui重要的人物——她們是我們*的顧客。美容顧問(wèn)和業(yè)務(wù)督導實(shí)際就是“銷(xiāo)售員”的另一個(gè)說(shuō)法，但是，玫琳凱總是不遺余力地營(yíng)造“整個(gè)公司應以銷(xiāo)售為導向”的文化。不管是研究部門(mén)、會(huì )計部門(mén)，或在發(fā)貨部門(mén)，每個(gè)人的工作都是在支持業(yè)務(wù)部門(mén)，每一項決定都要先衡量對銷(xiāo)售的影響。
《孫子兵法》寫(xiě)道，“將者，智、信、仁、勇、嚴也”，強調將帥不僅要擁有威武之儀，還需要懷揣仁愛(ài)之心。
現代市場(chǎng)競爭亦如古之兵戰。我們管理者必須懂得人是世界上zui富感情的群體，人性化管理是管理者調動(dòng)員工積極性的重要手段。管理心理學(xué)研究表明，一個(gè)人生活在溫馨友愛(ài)的集體環(huán)境里，由于相互尊重、相互理解和容忍，使人產(chǎn)生愉悅、興奮和上進(jìn)的心情，工作熱情和效率就會(huì )大大提高;相反，一個(gè)人生活在冷漠、爭斗和爾虞我詐的氣氛中，情緒就會(huì )低落、郁悶，工作熱情就會(huì )大打折扣。
沒(méi)有管理的藝術(shù)或著(zhù)說(shuō)藝術(shù)的管理，就是把人當做冷冰冰的機器，當然人不是機器，人有思想、有情感和有創(chuàng )造能力。就像聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)后，在接納原IBM員工時(shí)，聯(lián)想在所有原IBM員工桌子上放了一盆鮮花，并擴大了食堂的面積，給每個(gè)原IBM員工飯卡上存了一部分餐費，雖然是一些小小的管理細節，卻給整個(gè)整合工作帶來(lái)了意想不到的效果。
然而人性化管理不是簡(jiǎn)單的“打成一片”或者“恩威并施”就能實(shí)現的。人性是極為復雜的。任何一個(gè)人，人性都有兩面性，既有“善”的一面又有“惡”的一面。企業(yè)內外無(wú)規矩不成方圓，行之有效的制度，才是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力;而人性化，應該成為一種企業(yè)管理制度的潤滑劑。泰羅制式的“管、卡、壓”管理并不*錯——因為沒(méi)有紀律、沒(méi)有約束、沒(méi)有懲罰，就會(huì )沒(méi)有管理，也沒(méi)有效率。列寧當年正是從一分為二的角度肯定了泰羅制中合理的內容。教育專(zhuān)家強調“沒(méi)有懲罰就沒(méi)有教育”，筆者則認為“沒(méi)有懲罰就沒(méi)有管理”。
所謂“管理無(wú)情人有情”，這話(huà)很適合在中國講。對于中國的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不是所有東西都必須制度化、理性化就好，中國人是講人情味的，中國的企業(yè)也需要剛柔并濟，在理性中多一些感性，在制度中多一些人情關(guān)懷。這同樣是對公司老板的考驗，你能否管理好不同階段的員工，直接決定了你的公司能否*立足。管理是一門(mén)藝術(shù)，同樣也是一門(mén)學(xué)問(wèn)，對公司老板來(lái)說(shuō)，迫切需要學(xué)習的是：如果與員工一起成長(cháng)。
zui后還是強調那句話(huà)：人性化管理，其實(shí)就是讓我們都站在對方的角度去考慮一下問(wèn)題。
?。▉?lái)源：中國行業(yè)研究網(wǎng)）
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