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2012-03-07
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他專(zhuān)門(mén)見(jiàn)了傳奇CEO杰克.韋爾奇、郭士納，他研判了德魯克、托夫勒、納什等的趨勢引導，他掃描了《長(cháng)尾理論》、《基業(yè)長(cháng)青》、《圣經(jīng)》，甚至云計算……經(jīng)歷了一系列的中外交鋒、新舊激蕩、自我顛覆，中國*CEO張瑞敏再次以自己*的格局和思考，直擊中國企業(yè)家的管理軟肋：如何做適應中國國情的管理？信息化時(shí)代如何管理創(chuàng )新？如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng )新？
今天在這里我想講三點(diǎn)：*個(gè)是怎么樣做適應中國國情的管理；第二，在信息化時(shí)代怎樣做管理上的創(chuàng )新；第三，海爾自己在商業(yè)模式創(chuàng )新上的探索。
中國現在有一個(gè)MBA悖論，一開(kāi)始大家對MBA非?？駸?，只要有了MBA的學(xué)生、受到MBA的教育企業(yè)管理一定能夠上去。當然MBA是非常重要的，當然有一個(gè)MBA“退燒”的問(wèn)題，用了之后覺(jué)得不像期望的那么高。主要原因是MBA案例大部分是國外案例，很少有中國自己的，中國沒(méi)有自己的管理模式、管理方式。在改革開(kāi)放前，中國沒(méi)有自己的管理，改革開(kāi)放后中國主要是學(xué)習日本的管理方法，而不是管理模式，比如像豐田這種管理模式。引進(jìn)MBA還有一個(gè)是不是水土相服的問(wèn)題，我自己也感覺(jué)到這確實(shí)是一個(gè)非常大的問(wèn)題。
難題1：怎么樣做適應于中國國情的管理？
去年11月我去美國波士頓，和杰克.韋爾奇專(zhuān)門(mén)有一個(gè)會(huì )談，談了很多問(wèn)題，我問(wèn)的*個(gè)問(wèn)題是：韋爾奇如何能夠把GE做到世界zui大，但是又做到了世界zui小。意思是說(shuō)他把公司做到了世界*，但是公司里每一個(gè)人又能夠充分地發(fā)揮、體現自己的價(jià)值，其實(shí)這是非常不簡(jiǎn)單的。在中國很難做到這一點(diǎn)，我請他談一下他的體會(huì )。他說(shuō)中國的企業(yè)文化和美國有非常大的不同，在美國很多方面可以放權，因為美國的財務(wù)制度非常非常完善，完善到了我自己都不了解，里面有非常復雜、非常詳細的內容，但是可以幫助我把這個(gè)企業(yè)有系統地推進(jìn)。我讓員工更多地創(chuàng )新，因為在這個(gè)制度下反而會(huì )覺(jué)得受到很多的束縛。GE在中國也有很多企業(yè)，在中國員工很愿意隨意改動(dòng)一些東西，中國沒(méi)有一些非常完善的制度，這是兩個(gè)國家在管理上非常大的差異。
其實(shí)我們自己在國外設立工廠(chǎng)或者是和國外公司打交道后，也感覺(jué)到中國企業(yè)內部的文化和美國、日本的都有非常大的不同。比如說(shuō)我們在美國南卡羅來(lái)納州設立了一個(gè)工廠(chǎng)，我們的人過(guò)去告訴美國生產(chǎn)線(xiàn)的工人應該怎么去操作，但是過(guò)了幾天，按照美國的條件可以再改動(dòng)一下，美國工人就不干了。他說(shuō)你前兩天告訴我那樣干，今天又告訴我這樣干，到底哪個(gè)是對的。所以不能隨便改。
這就體現了一個(gè)“法”的概念，但是中國工人的這個(gè)概念并不是很強烈。比如，讓日本人擦5遍桌子，但是中國人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。我們把日本的一家工廠(chǎng)并過(guò)來(lái)，研發(fā)了非常好的產(chǎn)品，在*都賣(mài)的非常好，我們就給這個(gè)研發(fā)團隊特別的一份獎勵，結果他們不同意。為什么呢？讓這些人來(lái)干就開(kāi)發(fā)出很好的產(chǎn)品，如果不讓他們干，讓其他的人干也會(huì )開(kāi)發(fā)出很好的產(chǎn)品，這是我們的決定，而不是他們的能力問(wèn)題，不可以給他們單獨獎勵，zui后把錢(qián)還是平均了。日本人的這種團隊精神也是和中國不一樣的。
中國的管理一定要適合中國自己的國情，這在國外可能會(huì )遇到很大的問(wèn)題，但是怎么樣來(lái)做又遇到了一個(gè)問(wèn)題，現在金融危機來(lái)了，很多企業(yè)感覺(jué)到現在還談什么管理，能過(guò)得去就行了。所以大家抱著(zhù)能“過(guò)冬”的思想。
今年1月1號*總理到海爾視察，我談了這方面的想法，現在很多企業(yè)不考慮什么管理不管理的問(wèn)題了，就是考慮能“過(guò)冬”就行了。作為海爾我們的想法不應該是“過(guò)冬”，應該是“冬泳”，金融危機過(guò)去后你只能是低水平的重復，以前是廉價(jià)勞動(dòng)力生產(chǎn)產(chǎn)品出口，你如果還是低水平生產(chǎn)產(chǎn)品出口的話(huà)沒(méi)有多大的意思，所謂的“冬泳”是在金融危機中不但不能放棄管理，應該把管理提高一步。所有企業(yè)在金融危機中遇到的問(wèn)題就是兩大問(wèn)題：一個(gè)就是庫存非常多，二是應收帳款收不回來(lái)。特別是江浙一帶欠的非常多。一般企業(yè)采取的作為是庫存只好*、再銷(xiāo)售，在金融危機的情況下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除庫存、消除應收帳款問(wèn)題，這樣可以把整個(gè)企業(yè)的管理進(jìn)行提高。
當時(shí)我跟溫總理說(shuō)這個(gè)要靠創(chuàng )新，佛教禪宗上有一句話(huà)“凡墻都是門(mén)”，只要你創(chuàng )新，所有豎在你面前的墻都可以通過(guò)去。如果不能創(chuàng )新的話(huà)在你跟前的一堵門(mén)也過(guò)不去。這是我想說(shuō)的*點(diǎn)，怎樣用創(chuàng )新來(lái)適合中國的國情。
難題2：怎么樣在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代進(jìn)行管理創(chuàng )新？
現在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對企業(yè)提出來(lái)的挑戰就兩個(gè)字——速度。誰(shuí)能夠以更快的速度滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。有人說(shuō)農業(yè)時(shí)代解決饑餓工業(yè)征服空間，信息工業(yè)征服的是時(shí)間，所以對企業(yè)來(lái)講時(shí)間是制勝的關(guān)鍵，能不能在*時(shí)間滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。德魯克有一句話(huà)，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這就是它zui大的影響。對于企業(yè)來(lái)講只能做到和用戶(hù)的，如果和用戶(hù)你就贏(yíng)了。
先要做企業(yè)信息化，然后再提升企業(yè)信息化。作為企業(yè)信息化來(lái)講中國企業(yè)還有很長(cháng)的路要走?，F在媒體報道中國企業(yè)ERP不能夠成功的有93%，也就是說(shuō)可以做到ERP的只有7%，而這7%還不一定能夠成功。媒體上可以看到很多企業(yè)和做ERP的咨詢(xún)公司打官司，說(shuō)你給我做ERP，給我承諾做到什么程度，現在沒(méi)有做到，我要求你索賠。這說(shuō)明一個(gè)很大的問(wèn)題，做信息化有一個(gè)非常大的誤區，還沒(méi)有做到以用戶(hù)為中心滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，然后就要求做信息化，其實(shí)做不到的?，F在中國企業(yè)做的油水分離，本來(lái)業(yè)務(wù)就像水一樣，現在把信息化做的像“油”一樣，放在水上面。有點(diǎn)兒像《圣經(jīng)》馬太九章的一句話(huà)，沒(méi)有人把新酒放在舊皮袋里去，如果把新杯放在舊皮袋里去舊皮袋一定會(huì )爆裂，新酒也會(huì )爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。原來(lái)的業(yè)務(wù)流程就像舊皮袋一樣，現在的信息化像新酒一樣，把新酒裝到舊皮袋中去肯定不可以。
拿海爾自己來(lái)說(shuō)，做信息化也廢了很多周折，現在比較好地做起來(lái)了。舉例來(lái)說(shuō)庫存問(wèn)題，我們在做信息化流程時(shí)庫存沒(méi)有得到很好的解決，現在我們提出零庫存下的信息化。我沒(méi)有庫存，但是用戶(hù)要的話(huà)我可以馬上送給你，用戶(hù)不要就不會(huì )形成庫存，實(shí)際上就是全流程的再造。比如研發(fā)，今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是六個(gè)月后用戶(hù)的需要。市場(chǎng)人員也應該了解到用戶(hù)的需求，我的產(chǎn)品一定不會(huì )形成庫存的?，F在這個(gè)問(wèn)題我們做的相對好一些了。
這也是中國企業(yè)面臨的很大的問(wèn)題，比如說(shuō)編成統一數據，2008年中國家電企業(yè)庫存周轉天數是64天，我們自己在2008年初庫存周轉天數是32天，差不多是中國平均周轉天數的一半。盡管我們的流程再造現在已經(jīng)降到了三天。這個(gè)過(guò)程其實(shí)也是很痛苦的。我們的銷(xiāo)售在這個(gè)過(guò)程中也受到很大的影響，咬著(zhù)牙做了之后，把全流程的信息化都做起來(lái)了。很多中國的企業(yè)基本上還是賣(mài)庫存，我們能夠是開(kāi)始賣(mài)服務(wù)了，根據用戶(hù)的需求來(lái)做。
zui近我看到一個(gè)報道，豐田汽車(chē)說(shuō)它在金融危機的過(guò)程中之所以受到影響，就是因為它偏離了豐田之道。（相關(guān)報道請參見(jiàn)《中國企業(yè)家》2009年第10期“豐田：回歸即拯救”一文）原來(lái)的豐田之道并不是表面所說(shuō)的精益管理，而是我生產(chǎn)的汽車(chē)一定是有用戶(hù)要的?，F在我們的零庫存做到現在，也做到在生產(chǎn)線(xiàn)上生產(chǎn)的產(chǎn)品出來(lái)后不是放在倉庫里去，而是哪個(gè)商場(chǎng)、哪個(gè)用戶(hù)已經(jīng)定了，所以我生產(chǎn)線(xiàn)上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶(hù)要的產(chǎn)品。而不是像很多中國企業(yè)為倉庫采購、為倉庫銷(xiāo)售，這是一個(gè)非常大的挑戰，我們的企業(yè)信息化從這里切入就是以用戶(hù)為中心做的。
接下來(lái)再往上做就是“信息化的企業(yè)”，怎么做我們也正在探討。我的意思是說(shuō)“企業(yè)的信息化”相當于以企業(yè)為中心滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，而“信息化的企業(yè)”相當于把企業(yè)放到用戶(hù)需求的鏈條中去，你只是這個(gè)鏈條中的一環(huán)，應該更快地在這個(gè)鏈條中進(jìn)行運轉。海爾要做的是怎樣把我們從制造的企業(yè)轉化成為服務(wù)型的企業(yè)。
美國的安德森在《長(cháng)尾理論》里有兩句話(huà)，非常好了詮釋了這一點(diǎn)，“在信息化時(shí)代每個(gè)企業(yè)應該是低成本提供高質(zhì)量產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶(hù)找到它”。如果低成本提供所有的產(chǎn)品，就不是中國企業(yè)現在大規模制造，而應該是大規模定制。因為大規模制作一定可以做到低成本。像長(cháng)尾理論說(shuō)的不是80/20原則，而是所有型號的產(chǎn)品用戶(hù)可能都要用。那個(gè)時(shí)候，在大規模定制時(shí)，雖然是大規模，但是要定制很多型號的產(chǎn)品，這對中國企業(yè)來(lái)講是非常大的挑戰。
高質(zhì)量地幫助用戶(hù)找到他需要的產(chǎn)品，現在用戶(hù)面對的不是你一個(gè)企業(yè)，而是很多企業(yè)，要高質(zhì)量地幫助用戶(hù)找到他需要的產(chǎn)品要求你的產(chǎn)品在中非常有競爭力。這是對于中國的企業(yè)來(lái)講，從現在開(kāi)始，通過(guò)金融危機來(lái)轉型是非常大的挑戰。
我們現在具體探索的就是虛實(shí)網(wǎng)結合，所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)，所謂“實(shí)網(wǎng)”就是zui后一公里，也就是鼠標加及時(shí)服務(wù)。用戶(hù)在互聯(lián)網(wǎng)上點(diǎn)鼠標之后我應該是*時(shí)間送達，這就需要跟實(shí)網(wǎng)——物流、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)等結合?，F在在實(shí)網(wǎng)方面我們正在努力地往前推進(jìn)，因為中國的市場(chǎng)實(shí)在是太大了。特別是中國農村，現在擴大內需主要是農村，中國有2812個(gè)縣，35000個(gè)鄉，64萬(wàn)個(gè)行政村，一個(gè)縣就有上百萬(wàn)人，廣東地區有些地方一個(gè)很小的地方、一個(gè)縣可能GDP就可以突破千億，這個(gè)潛力是非常大的。但是這個(gè)網(wǎng)絡(luò )深入下去就非常困難了，所以我們從縣、鄉、村一點(diǎn)點(diǎn)往下鋪。
這和“虛網(wǎng)”——互聯(lián)網(wǎng)要結合起來(lái)，他點(diǎn)了鼠標后你怎么樣送達。國外很多大的物流公司到中國來(lái)希望和海爾進(jìn)行合作。他的很多方面都比我強，但是就差一點(diǎn)，就是zui后一公里?，F在中國政府在推“家電下鄉”，我們在“家電下鄉”全國中的份額是zui大的，是*位的。就是因為我建設了龐大的網(wǎng)絡(luò )。另外還有很多外國品牌和我是競爭對手，比方說(shuō)美國、歐洲、日本的家電電器品牌都是我的競爭對手，但是他現在把農村的銷(xiāo)售委托給我。為什么呢？因為它沒(méi)有辦法配送，也沒(méi)有辦法服務(wù)，到每個(gè)村、每個(gè)縣是很難的。
中國很有意思，村里很重要的是村長(cháng)，村長(cháng)如果覺(jué)得我用海爾的產(chǎn)品很不錯，村里的村民大概都會(huì )同意。因為他可以給你一定的優(yōu)惠政策，比方說(shuō)電價(jià)可以給你優(yōu)惠一點(diǎn)。另外我們村的電工，如果說(shuō)誰(shuí)買(mǎi)了海爾家電我可以免費給你修理，村民當然會(huì )很高興了。另外中國農村的電價(jià)是很有意思的，不是和城市電價(jià)一樣，很貴。為什么很貴呢？因為有很多費用都攤到電價(jià)里去。農民買(mǎi)電器買(mǎi)得起，但是用不起。
這是非常重要的，現在進(jìn)入到云計算時(shí)代之后，沒(méi)有人去買(mǎi)服務(wù)器了，肯定只買(mǎi)服務(wù)就行了。就像沒(méi)有任何一個(gè)單位說(shuō)我買(mǎi)一個(gè)發(fā)電機，自己給自己發(fā)電就行了。但是你買(mǎi)什么樣的服務(wù)就是一個(gè)很大的挑戰了。這個(gè)服務(wù)一定要和市場(chǎng)是緊密在一起的。
難題3：什么商業(yè)模式上的創(chuàng )新*？
我談?wù)労栕约涸谏虡I(yè)模式創(chuàng )新上的探索。到底這個(gè)商業(yè)模式是什么樣的，現在有很多說(shuō)法，所謂的商業(yè)模式不管怎么說(shuō)就是一條，能不能創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值。如果說(shuō)你能夠創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值，能夠體現客戶(hù)價(jià)值，這個(gè)商業(yè)模式就是對的了。像豐田的精益管理、戴爾的直銷(xiāo)模式。
我們自己現在在做的過(guò)程中，怎么樣能夠統一一個(gè)目標來(lái)創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值。海爾1984年開(kāi)始創(chuàng )業(yè)時(shí)只有600人，原來(lái)是一個(gè)瀕臨倒閉的小工廠(chǎng)，現在是一個(gè)化的企業(yè)，發(fā)展的比較快。在發(fā)展的過(guò)程中很多管理的東西都沒(méi)有跟上，慢慢地就會(huì )有一種大企業(yè)病。所謂大企業(yè)病就是內部員工和部門(mén)相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎的納什所說(shuō)的，每個(gè)人都從自己利益zui大化出發(fā)，zui后形成一個(gè)博弈?？赡苁俏覟榱俗约旱睦鎿p害了公司、別人的利益，這一點(diǎn)在我們自己集團中也慢慢形成：部門(mén)間相互做一個(gè)防火墻，這樣就形成一個(gè)非常大的問(wèn)題?，F在我們所做的是怎樣使大家的目標都集中到創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值上，怎樣能夠協(xié)同起來(lái)。
*步把各個(gè)組織結構顛覆了。按照職能管理原則，組織結構應該是金字塔型的，是一個(gè)中三角，企業(yè)zui高*在zui上面，然后是次要*，然后是一級級*下來(lái)，到zui下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶(hù)?？蛻?hù)所反映的問(wèn)題員工要逐級反映上去，*再做決策下來(lái)，這里面除了內部的消耗外還有一個(gè)很大的問(wèn)題是不能夠非常好地直面市場(chǎng)、快速做出決策?，F在就把這個(gè)三角形倒過(guò)來(lái)，變成倒三角?？蛻?hù)在zui上面，然后是一線(xiàn)、員工直面客戶(hù)，zui后一級級下來(lái)，zui高*成了zui下面的了。這樣企業(yè)的zui高*從原來(lái)的發(fā)號施令變成在zui下端為一線(xiàn)提供資源。所有的部門(mén)在這當中都為了一線(xiàn)和客戶(hù)提供資源，從發(fā)號施令者變成提供資源者。
集團內部的各個(gè)部門(mén)因為都要面對客戶(hù)，所以要打破各部門(mén)間的壁壘，我們叫做自主經(jīng)營(yíng)體，大家共同來(lái)達到客戶(hù)的價(jià)值。
今年4月份我到美國佛羅里達和郭士納（IBM公司前任董事長(cháng)）談了，他寫(xiě)了《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，就這個(gè)問(wèn)題我們進(jìn)行了交流，我畫(huà)了這張圖，從正三角到倒三角，我們現在是這么做的，你覺(jué)得怎么樣？他說(shuō)我在IBM做頭的時(shí)候想這么做，但是我沒(méi)有做。他說(shuō)這個(gè)方向肯定是對的、方法肯定是好的，但是當時(shí)沒(méi)有做的原因是什么呢？主要有兩點(diǎn)：*，如果你在上面叫一線(xiàn)變成一個(gè)個(gè)的經(jīng)營(yíng)體，經(jīng)營(yíng)團隊就會(huì )產(chǎn)生一些問(wèn)題，市場(chǎng)上一些新的機會(huì )就不會(huì )關(guān)注了，只會(huì )關(guān)注他對的客戶(hù)，這樣會(huì )喪失很多新的機會(huì )。第二，一線(xiàn)團隊對著(zhù)客戶(hù)，身后的資源不能及時(shí)提供給他，他要回過(guò)身來(lái)找資源，對客戶(hù)的關(guān)注下降了。因為這兩個(gè)原因當時(shí)在IBM沒(méi)有采用這個(gè)方法。
我們也考慮到這兩個(gè)問(wèn)題，現在在采取措施解決。一個(gè)企業(yè)可能很大，但是再大、再小的企業(yè)就是三張表，損益表、資產(chǎn)負債表和現金流量表，現在我把損益表做到一個(gè)團隊，在倒三角型zui的*個(gè)人損益表是要關(guān)注這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的戰略方向和戰略目標，當然企業(yè)新的機會(huì )就是他損益表的任務(wù)。為了防止一線(xiàn)和客戶(hù)承諾后還擔心背后的資源沒(méi)有共享，所有背后的這些人，比方說(shuō)人力、財務(wù)等等都有各自的損益表，這個(gè)損益表和這個(gè)團隊對客戶(hù)的承諾內部要形成一個(gè)契約。我們也進(jìn)行了一些試點(diǎn)，效果還不錯。收到了一些效果，這*顛覆了過(guò)去的思路，過(guò)去我到企業(yè)里來(lái)干，根據我的職務(wù)、能力、所做的工作給我開(kāi)工資或者是獎金，現在*變成了你到公司來(lái)干，你拿到的是公司的資產(chǎn)，你拿到的資產(chǎn)必須要增值，如果不增值的話(huà)就虧損了。你拿到資產(chǎn)后我給你時(shí)間劃定，做到多少是保本，掙到多少是公司利潤。一個(gè)是市場(chǎng)行業(yè)平均利潤、一個(gè)是市場(chǎng)*企業(yè)的zui*，*步可以達到平均率，第二達到zui高，把這個(gè)利潤留下后，把所用的費用拿掉，剩下的進(jìn)行分成。
現在市場(chǎng)上很多企業(yè)做著(zhù)做著(zhù)就要降價(jià)。過(guò)去一個(gè)派到北京來(lái)做，他說(shuō)產(chǎn)品不好賣(mài)了，要降價(jià)，他就申請，我們批準后，這個(gè)事就和他沒(méi)關(guān)系了?，F在是買(mǎi)斷了，降價(jià)一定會(huì )虧損，虧損后你就沒(méi)有工資。你就不可能再創(chuàng )造價(jià)值。有點(diǎn)兒像中國農村改革開(kāi)放一開(kāi)始的時(shí)候。中國農村從1978年開(kāi)始改革開(kāi)放，很短時(shí)間內就上來(lái)了，也就是“先國家、后集體，剩下是自己。”我給你這樣一個(gè)平臺，比方說(shuō)你銷(xiāo)售一百萬(wàn)，之前是公司資產(chǎn)，現在你必須要增值十萬(wàn)或者是二十萬(wàn)。
這樣做了之后有三個(gè)好處：*可以適應信息化時(shí)代多變、快速的市場(chǎng)?，F在市場(chǎng)變化太快了，等到市場(chǎng)變化反饋回來(lái)你再做決策肯定不行的。但是我把市場(chǎng)給你了，你來(lái)運作，他自己來(lái)做的話(huà)就可以了。就像托夫勒在商業(yè)新文明中說(shuō)的一句話(huà)一樣，現在的時(shí)代是金錢(qián)與光速的時(shí)代，信息需要比這個(gè)更快才行，信息要比光速還快，
在農村就有這些，舉個(gè)小例子，我們的產(chǎn)品到農村很受歡迎，電冰箱、洗衣機都有防鼠板，如果不打老鼠的話(huà)，老鼠就把電線(xiàn)咬斷了，我們就加了一個(gè)防鼠板。我們一線(xiàn)人員發(fā)現防鼠板不管用。達爾文的進(jìn)化論在這里起作用了，老鼠進(jìn)化了。原來(lái)農村房屋很差，門(mén)什么都是敞開(kāi)的，老鼠隨便進(jìn)出?，F在門(mén)窗都嚴密了，老鼠進(jìn)不去了。四公分的小老鼠就可以繁殖下一代，原來(lái)的防鼠板根本防不住老鼠了。他們在現場(chǎng)馬上采取措施把這個(gè)問(wèn)題解決了，類(lèi)似這樣的事非常多。
第二，解決內部博弈的問(wèn)題，就是人單合一的文化。人就是員工，單就不是狹義上的定單，而是市場(chǎng)目標。每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標，要和市場(chǎng)目標協(xié)同起來(lái)變成雙贏(yíng)。他可以給用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，也可以從這個(gè)價(jià)值中得到新的價(jià)值。
中國的員工很聰明，不管你下達什么政策都有辦法對付你，很快就修正了。但是有一條，只要花公家的錢(qián)辦公家的事，肯定是——*效率低，第二浪費錢(qián)。如果花自己的錢(qián)辦自己的事，*效率高，第二省錢(qián)。這樣就很簡(jiǎn)單了，你拿的資產(chǎn)都是公司的了，現在我劃到你名下，變成你的。把這個(gè)資產(chǎn)給你，讓你來(lái)運作。你運作增值的話(huà)就得好處，虧損的話(huà)就沒(méi)有工資了，就不會(huì )把很多難題推到你這上面來(lái)了。英國哲學(xué)家培根說(shuō)了一句話(huà)，追逐私利的人往往會(huì )燒掉大家的房子來(lái)煮自己的雞蛋。其實(shí)這樣的事多了去了。
第三個(gè)，對于傳統管理會(huì )計進(jìn)行新的推進(jìn)和探索。我們推行的這些東西，美國會(huì )計協(xié)會(huì )和我們探討過(guò)幾次，他覺(jué)得很有意思?，F在美國的管理會(huì )計已經(jīng)到頂了，很難突破了，海爾所做的這一切提供了一個(gè)突破現有管理會(huì )計的新思路。作為管理會(huì )計，說(shuō)到底就是管理未來(lái)、規劃未來(lái)的會(huì )計。如果一個(gè)企業(yè)規劃未來(lái)規劃的很好，也就是說(shuō)你的戰略很好，但是員工不能協(xié)同，不能直接反映到市場(chǎng)上也是白搭。如果把管理會(huì )計、規劃未來(lái)的會(huì )計變成每個(gè)人都來(lái)規劃未來(lái)，每個(gè)人規劃未來(lái)和自己的未來(lái)是連在一起的，這樣管理會(huì )計一定會(huì )充滿(mǎn)活力的。
zui后我想說(shuō)一點(diǎn)我個(gè)人的體會(huì )，我在企業(yè)里干了30多年，我覺(jué)得作為企業(yè)*人zui難的是要不斷地戰勝自己。因為你不是*，不可能主觀(guān)的判斷總是會(huì )適應客觀(guān)規律，所以就很難了。因此不能夠自以為是，要永遠自以為非，只有這樣才能不斷地挑戰自己。所以來(lái)海爾的時(shí)候說(shuō)，金融危機你們什么目標？我說(shuō)就四個(gè)字：剩者為王，你能剩下的話(huà)就一定贏(yíng)了。要剩下就不這么簡(jiǎn)單了，不是充分低水平的剩下，而一定要提高。怎么樣創(chuàng )新、怎樣提高呢？就像《基業(yè)長(cháng)青》所說(shuō)的，對于*人的挑戰，你不能做報時(shí)人，應該做造鐘師。都靠你來(lái)做決策，你再英明也會(huì )有失誤的時(shí)候，做造鐘師，能夠把每個(gè)人都打造成為了體現自身價(jià)值而不斷創(chuàng )造新價(jià)值的主體。這樣企業(yè)就不是靠你一個(gè)人來(lái)運轉，而是像一部精密的時(shí)鐘一樣準確地運轉，會(huì )克服所有的問(wèn)題。
我自己的目標是希望把這個(gè)企業(yè)打造成一個(gè)自組織、自運轉，能夠應對所有的挑戰、所有的危機，真正能夠做到基業(yè)長(cháng)青。（本文為張瑞敏6月12日在沃頓校友論壇上的主題演講，有刪節）
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