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2012-03-07
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一、企業(yè)管理的“三層四治”
筆者曾在不同規模的企業(yè)做過(guò)多年管理工作，也實(shí)踐過(guò)各種管理方法，現把個(gè)人認為zui行之有效的方法介紹如下，僅供各位老板們參考。
筆者認為，好的管理應該是“看人下菜”，您的企業(yè)如果有100人，您就做100道適合各人口味的菜，這樣，您的員工才會(huì )快樂(lè )，才能迸發(fā)出激情和創(chuàng )造力，這也就是所謂的個(gè)性化管理。但是，這似乎又是辦不到的。怎么辦呢？我們通過(guò)研究人心人性發(fā)現，人是分層次的，而相同層次的人的價(jià)值觀(guān)又是基本一致的，這就給了我們一種可能：把100個(gè)人，按能力、需求、價(jià)值取向等大致相同的“口味”分成三個(gè)“盤(pán)子”，這樣做幾道菜就可以基本滿(mǎn)足全體人員的需要了。這三個(gè)盤(pán)子，就是大家經(jīng)常提到的核心層、緊密層和松散層。
上述三層人員，有著(zhù)不同的思想境界和不同的分工責任以及不同的利益訴求，因而在管理上要區別對待。
企業(yè)的發(fā)展，當以緊密層為要。緊密層的員工，多數是部門(mén)*，他們能力大選擇的余地也大，可是獲取的報酬，遠沒(méi)有核心層的多。對這個(gè)盤(pán)子的人，要實(shí)行儒家的“禮治”；松散層負責zui前沿的個(gè)案作業(yè)，熱情難以持久，往往在別人的推動(dòng)下才出成績(jì)，所以對這個(gè)盤(pán)子的人，要實(shí)行墨家的“人治”；公司的運營(yíng)機制，必須要靠制度確立下來(lái)，在執行制度方面，要實(shí)行法家的“法治”；每個(gè)人都有缺點(diǎn)，甚至每個(gè)人都知道自己的缺點(diǎn)，管理者不要老是揪著(zhù)人家的缺點(diǎn)不放，對待缺點(diǎn)，能實(shí)行道家的“不治”（無(wú)為而治）。
一般來(lái)說(shuō)，核心層為決策層，緊密層為組織層，松散層為作業(yè)層。這三層一級“勾”著(zhù)一級，共同組成公司的執行力。
明晰了管理的分類(lèi)層次，我們就不難發(fā)現，決策層是“帥”，組織層是“將”，作業(yè)層是“兵”。如果兵隨將轉，將聽(tīng)帥令，一級“勾”著(zhù)一級，一層管著(zhù)一層，各項工作就會(huì )有條不紊，循序而行。反之，如果“勾”錯級次，就會(huì )引發(fā)內亂。
這絕不是聳人聽(tīng)聞。zui近熱播的電視連續劇《紅日》，給我們上了一課。張靈甫由于友軍見(jiàn)死不救，被華野圍殲在孟良崮上。為什么友軍見(jiàn)死不救呢？表面看起來(lái)是因為張靈甫狂妄，得罪了其他將領(lǐng)，其實(shí)張靈甫的覆滅絕不是他的狂妄造成的。張靈甫無(wú)論有多么狂妄，同僚只會(huì )對其鄙棄或者憎惡而已，斷不會(huì )到了為了置其于死地而犧牲國家利益的地步，是*這個(gè)老板，越著(zhù)*、剿總司令部、兵團司令部直接抬舉他，讓各級下屬都不舒服，所以大家才心照不宣，陽(yáng)奉陰違，見(jiàn)死不救的，可見(jiàn)，越級的危害有多大。
二、“人性化”管理與“人情化”管理的比較
所謂“人性化”管理，就是在管理的時(shí)候要洞察人心人性，要符合人心人性。也就是要“以人為本”，而以人為本的核心是以利益為本，以利益為本就要尊重自私。
自私是人類(lèi)*的一種現象，它不同于動(dòng)物的本能，也有別于個(gè)人的貪婪。動(dòng)物的本能是吃飽而已，沒(méi)有占有剩余財產(chǎn)的欲望；自私則是人類(lèi)社會(huì )普遍存在的有尺度的占有，而貪婪是對占有的一種沒(méi)有尺度的*。人如果不自私，社會(huì )就失去了立法的依據，所以，私而不貪，是應該受到尊重的。
自私的外在表現是“為我所用”。因為人都需要為我所用，所以你必須先為他人所用，這就是“我為人人，人人為我”的道理。
自私需要心理平衡，心理不平衡是由比較產(chǎn)生的。所以在管理中要特別注重當事人對利益分配的心理感受，不能用平均來(lái)對待，“他”感覺(jué)合理才合理。
自私需要尊重個(gè)體的存在。*不可忽視任何員工的存在，您如果忽視了他的存在，他就要釋放干擾。
自私要求團隊成員共同成長(cháng)。所謂“一人得道，雞犬升天”就是這個(gè)道理。如果其他團隊成員不能跟著(zhù)“升天”，他們就會(huì )拉住你不讓你“得道”，如果其他團隊成員能夠跟著(zhù)“升天”，他們就會(huì )托著(zhù)你讓你趕快“得道”，這也是民族的特點(diǎn)之一。
自私需要得到真正的實(shí)惠，這是培養員工忠誠度的基本要求。
所謂“人情化”管理，就是老板淡化了上面所說(shuō)的幾點(diǎn)，特別注重與員工培養“感情”，他們或者靠與員工掏心窩子拉近距離，或者畫(huà)大餅讓員工產(chǎn)生短暫的激情，要么就是額外給些小恩小惠來(lái)籠絡(luò )人心。這樣的做法，有用有效但有限，久而久之，員工就會(huì )覺(jué)得老板淡如白開(kāi)水。
人變化zui快的也是zui靠不住的就是“情”，過(guò)分講情的人也必然為情所累。作為公司的zui高統治者，老板必須“不愛(ài)”自己的員工，因為無(wú)愛(ài)才能使管理更有效。
筆者早年曾對諸子顯學(xué)進(jìn)行過(guò)比較，發(fā)現流傳下來(lái)的幾大家都是不講情的。儒家講仁，講義、講理、講智、講信，講忠、講恕，文講理，詩(shī)言志，就是不講情；道家忘情于山水之間，清心寡欲，自在逍遙；墨家尚賢、尚同，不管有情無(wú)情，情大情小，講的是服從；法家執法如山，絕不變通，可以說(shuō)是殘酷無(wú)情；就連后來(lái)傳入中國的佛家更是忌情絕情。從上面可以看出，雖然各個(gè)流派各有優(yōu)劣，但有一點(diǎn)是相同的，那就是很少講情。歷*有沒(méi)有重情的流派呢？估計應該有，只不過(guò)沒(méi)有流傳下來(lái)罷了。
奉勸各位老板做事要講規矩，千萬(wàn)不要與員工“海誓山盟”，也不要相信員工對你的海誓山盟，誰(shuí)相信了這種海誓山盟，誰(shuí)就會(huì )上當受騙，到時(shí)候損失的只能是你的人格和財富
其實(shí)“海誓山盟”是因為有的老板喜歡搞個(gè)人崇拜誘發(fā)出來(lái)的，員工也知道是逢場(chǎng)作戲，只不過(guò)是將計就計，反正zui后吃虧的只能是老板自己。
三、確定性管理與藝術(shù)性管理的對接
確定性管理，就是在人、財、物的使用上，要做到三定，即：定性、定度、定時(shí)。不能確定的管理，等于沒(méi)有管理。三定，就是什么人做什么事，做到什么程度，以及在什么時(shí)間內完成，有一個(gè)明確的界定。任何一件小事，全公司都知道這件事應該歸誰(shuí)管。甚至管的是否到位，每個(gè)人都有統一的評判標準。這樣，管理脈絡(luò )就會(huì )清晰，管理程序就會(huì )簡(jiǎn)單，工作效率就會(huì )大幅度提高。
記得讀初中時(shí)，曾學(xué)過(guò)韓非子的寓言故事。有一篇說(shuō)是韓昭王午睡，醒來(lái)發(fā)現身上蓋了一件衣服，就問(wèn)左右誰(shuí)給他蓋上，左右回答說(shuō)是管帽子的蓋的。于是韓王便吩咐把管帽子的和管衣服的一起拉出去砍頭。
這就是法家的理念，到現在依然有著(zhù)借鑒意義。有效的管理，就是要員工做到不缺位不越位，否則就會(huì )有令沒(méi)人行，有禁無(wú)法止。
藝術(shù)性管理，是指一樣的話(huà)不一樣的說(shuō)，一樣的事不一樣做。這個(gè)不一樣，就是揀客體樂(lè )于接受的去說(shuō)、去做。也就是管理的內容雖然沒(méi)變但形式卻變了。我看過(guò)一本書(shū)，書(shū)名忘記了，上面寫(xiě)一個(gè)Q公司的董事長(cháng)如何藝術(shù)地化解矛盾的，情節如下：
Q公司為某大型民營(yíng)企業(yè)，按照慣例，每年都要給員工發(fā)放兩個(gè)月薪水的年終獎?？蛇@一年，公司業(yè)績(jì)滑坡，公司年終只能按一個(gè)月發(fā)獎金?？偱聠T工情緒受影響，就去請示董事長(cháng)。董事長(cháng)如此這般地做了一番安排，總領(lǐng)命而去。第二天，人事部放出消息，說(shuō)企業(yè)虧損，年后將裁員50%，職工戰戰兢兢，忐忑不安，唯恐進(jìn)入被裁之列。三日后，公司召開(kāi)全體員工大會(huì )，總在會(huì )上宣布，考慮到員工追隨公司多年，企業(yè)再難，也不忍心與員工分開(kāi)，所以董事會(huì )決定，公司不再裁員，只是將今年的年終獎取消。話(huà)音剛落，全場(chǎng)響起了雷鳴般的掌聲。在會(huì )議快要結束的時(shí)候，董事長(cháng)趕來(lái)了，總請董事長(cháng)講話(huà)，董事長(cháng)充分肯定了員工的貢獻，同時(shí)指出年終獎還是要發(fā)，發(fā)不出兩個(gè)月的發(fā)一個(gè)月的也要發(fā)，必須發(fā)！臺上剛說(shuō)完，臺下群情激動(dòng)，竟有人喊出了“公司萬(wàn)歲”“董事長(cháng)萬(wàn)歲”的口號，眼睜睜看著(zhù)削減獎金變成了鼓勵士氣，你說(shuō)藝術(shù)不藝術(shù)？
藝術(shù)性管理，還表現在營(yíng)銷(xiāo)方面。我在不同的場(chǎng)合屢次表達過(guò)我的觀(guān)點(diǎn)。我認為，在現今紅海一片的市場(chǎng)上，過(guò)去簡(jiǎn)單的營(yíng)銷(xiāo)技巧已經(jīng)明顯不夠用了，營(yíng)銷(xiāo)理應成為一種行為藝術(shù)。在這方面，姜子牙同志是我們學(xué)習的好榜樣。大家都聽(tīng)過(guò)姜子牙直鉤釣魚(yú)的故事，他為了把自己銷(xiāo)售給周文王，設計了很多故事情節，通過(guò)渲染鋪墊，懸念迭出，引人入勝，終于實(shí)現了“釣王”不“釣魚(yú)”的目的。
藝術(shù)性，還表現在管理的“齒輪效應”上。巧妙地利用員工長(cháng)處和短處進(jìn)行搭配，取長(cháng)補短，相得益彰。還有，針對員工的個(gè)性進(jìn)行激將等，都是藝術(shù)化的具體體現。
四、商場(chǎng)不是戰場(chǎng)
俗話(huà)說(shuō)，商場(chǎng)如戰場(chǎng)。但從另一個(gè)角度分析，這兩者卻有著(zhù)根本的不同。具體表現在兩個(gè)方面。*，戰場(chǎng)上，如果君弱臣強，就有可能臣把君推翻，而且連說(shuō)理的地方都找不到，所以有的君不敢用能臣，即使用了也做不到用人不疑。而老板卻可以放手讓能人去干，老板有法定的分配權，永無(wú)被推翻的顧慮；第二，戰場(chǎng)上能夠讓部眾拼死，置之死地而后生，是為保命而戰，而商場(chǎng)上“士兵”是為“勢”而戰，為利而戰。企業(yè)如果失去了勢，員工如果得不到利，老板玩的所有的“情”都變成了花言巧語(yǔ)，員工也會(huì )跑到“敵人”那邊，所以商場(chǎng)上發(fā)生“投敵現象”就比較正常。這也提示老板們，要做企業(yè)家，不要搞“山頭主義”，狹隘的山頭主義是靠不住的。
五、經(jīng)常性的制度是成功管理的不二法門(mén)
成功的管理，必須建立一套“人性”的制度，這套制度必須是“鐵的”和“活的”。所謂鐵的，就是不能變；所謂活的，就是要“能動(dòng)地參與”。它具體包括三個(gè)方面：（一）執行前的“民主議事”制度，（二）執行中的“調度聽(tīng)證”制度，（三）執行后的“問(wèn)責賞罰”制度。
?。ㄒ唬﹫绦星暗?ldquo;民主議事”制度
所謂企業(yè)決策，通俗一點(diǎn)說(shuō)就是：用正確的方法做需要做且能夠做得到的事情。需要做是前提，做得到是基礎，用正確的方法是保障。而這一切都不能靠拍大腿來(lái)決定。決策一定是科學(xué)的，錯誤的決定不叫決策。決策的過(guò)程能符合下面三部曲：
*步，要鼓勵員工對公司的發(fā)展提出建議。建議提出來(lái)后要交給“組織會(huì )議”商議（組織會(huì )議由組織層的干部組成），組織層要在兩周內完成對建議的討論。討論時(shí)要全面、具體，要進(jìn)行對抗性的思辯，必要時(shí)應啟動(dòng)市場(chǎng)調查，論證后拿出可行性議案。議案包括提建議人、建議內容、價(jià)值評估、操作辦法、風(fēng)險規避、參與論證的人員等。該議案提交決策層申請批準。
第二步，決策層接到該議案后，要在一周內做出是否實(shí)施的決定。決定實(shí)施的，應拿出指導性意見(jiàn)：決定不實(shí)施的，應向組織會(huì )議說(shuō)明理由，并由組織層向建議人做出解釋。
第三步，批準后的議案，交付“調度會(huì )議”組織實(shí)施。調度會(huì )的負責人有決策層，作為本案的zui終負責人，統一調配公司資源，全權負責本案的執行管理。
在執行上面三步時(shí)，要特別注意幾個(gè)方面，一是即便是企業(yè)老總的想法也只是建議，也應該向“組織會(huì )議“提出，如果老總堅持要干，也只能通過(guò)自己的影響力去征服組織層，不能靠行政命令，因為這件事總還是需要下面去執行，下面討論的過(guò)程也是個(gè)理解的過(guò)程。再者，老總雖然有高度，卻未必了解執行的難度。二是在組織會(huì )議討論的時(shí)候，要實(shí)行會(huì )上講話(huà)免責制，鼓勵干部敢講話(huà)，講真話(huà)。三是要在法定的時(shí)間內結案，既不能久拖不議，也不能久議不決。對采納的建議，公司要給予建議人適當的獎勵，對未采納的建議，直屬上級要給予建議人認真的回應，以避免挫傷其積極性。
?。ǘ﹫绦兄械?ldquo;調度聽(tīng)證”制度
執行的概念，在很多企業(yè)都是模糊不清的。通常的理解，高層做決策，中層搞管理，底層抓執行。這種理解已經(jīng)害死了一大批企業(yè)，且死后都不知是怎么死的。企業(yè)和企業(yè)之間，資源大抵是相同的，但為什么有的搞得好有的搞得不好，這就是資源的有效利用問(wèn)題。企業(yè)資源的有效利用，構成了企業(yè)的“執行力”。所以，企業(yè)的執行力，其實(shí)就是企業(yè)運用資源的能力。能夠綜合利用企業(yè)資源的，當*總，所以，總應該參與企業(yè)的執行。
要提高執行力，許多企業(yè)都采用了會(huì )議解決問(wèn)題的方式，但遺憾的是，多數都“有會(huì )無(wú)議”，沒(méi)有捕捉到靈魂的東西。就如同任何一項有價(jià)值的工作，只要能做到“*”，就一定會(huì )取得成就一樣，管理工作也需要認真到*才能奏效。針對某些企業(yè)的具體情況，我認為可以實(shí)行《調度聽(tīng)證制度》。
調度聽(tīng)證，是指將涉及執行的所有人員，按照“定性、定度、定時(shí)”的三確定原則，以會(huì )議的形式，公開(kāi)透明地予以確認，并且執行情況要在下次會(huì )議上進(jìn)行聽(tīng)證。調度聽(tīng)證會(huì )的所有內容均記錄在案，作為賞罰的依據。
調度聽(tīng)證會(huì )要定期舉行，每周舉行一次。調度聽(tīng)證會(huì )的主持人要有全局意識，對公司戰略成竹在胸，并且觀(guān)察入微，心細如發(fā)，多謀善斷，應有總親自主持。
?。ㄈ﹫绦泻蟮?ldquo;問(wèn)責賞罰”制度
這是《調度聽(tīng)證》的配套制度。問(wèn)責，是精神層面的詰問(wèn)、責備；賞罰，則是物質(zhì)層面的獎勵或處罰。如果沒(méi)有“問(wèn)責賞罰”作保障，“調度聽(tīng)證”就會(huì )流于形式，效果就會(huì )大打折扣。至于《問(wèn)責賞罰制度》的細則，筆者將另有專(zhuān)文詳述。
這種適合易行的管理機制，既不單純是“人治”，也不單純是“法治”，她是人治和法治的有機結合，是“人性化管人，制度化管事”的體現。
（來(lái)源：中國行業(yè)研究網(wǎng)）
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