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2012-03-12
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在咨詢(xún)過(guò)程中，我們常面臨需要協(xié)助客戶(hù)企業(yè)制定年度目標，以便完成KPI績(jì)效指標體系設計和考核推行，然而隨著(zhù)企業(yè)外部環(huán)境變化急劇，不確定因素增多情況下，企業(yè)年度目標制定常演變成一種耗時(shí)費力的討價(jià)還價(jià)，變成老板與人的博弈；作為第三方的顧問(wèn)，如果沒(méi)有深入了解企業(yè)情況，往往順從老板意志設立過(guò)高的目標而不是客觀(guān)設立“跳起來(lái)能達到”的目標，進(jìn)而影響中高層的積極性和績(jì)效體系的實(shí)施，導致企業(yè)激勵機制失效，在企業(yè)業(yè)績(jì)受外部環(huán)境下如何制定企業(yè)科學(xué)的年度目標？個(gè)人認為顧問(wèn)需要利用歷史數據、構建動(dòng)態(tài)的分析預測模型來(lái)進(jìn)行科學(xué)的目標決策，引導雙方達成共識，下面就個(gè)人作法拋磚引玉以供大家討論。
首先、需要幫助企業(yè)進(jìn)行戰略梳理，切實(shí)地進(jìn)行戰略分析及規劃，年度目標既是戰略規劃中的具體里程碑，又是經(jīng)營(yíng)績(jì)效的一個(gè)具體的考量指標。因此年度目標的設定既要考慮戰略方向，又要考慮現實(shí)的可行性和具體性。因此必須明確行業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢、競爭對手動(dòng)態(tài)以確定3-5年戰略目標規劃，在此基礎上再制定年度目標，行業(yè)分析及戰略規劃對大多企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)軟肋，因為沒(méi)有認真做好中*戰略規劃，企業(yè)往往大起大落進(jìn)而難以持續穩定發(fā)展。但一般企業(yè)進(jìn)行戰略規劃往往不知從而入手，受知識、條件所限對其敬而遠之，筆者根據實(shí)踐經(jīng)驗建議PEST+SWOT工具組合進(jìn)行戰略梳理，通過(guò)宏觀(guān)環(huán)境的分析，評估所處行業(yè)的發(fā)展趨勢及對公司影響，并達成團隊共識。
然后結合行業(yè)環(huán)境、競爭對手和自身產(chǎn)品的市場(chǎng)處境進(jìn)行綜合評估選取zui關(guān)鍵因素，zui后回到企業(yè)本身進(jìn)行SWOT分析，制定階段性的重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)目標和管理目標，比如各年度預計銷(xiāo)售增長(cháng)率、股東回報率、品牌提升的目標、研究能力的目標等。
其次，參考往年財務(wù)數據，利用儀表盤(pán)軟件技術(shù)建立關(guān)鍵目標的動(dòng)態(tài)分析模型。往年數據是年度目標決策的重要因素之一，根據住年數據我們可以獲得現有能力的客觀(guān)評估，以確定比率型指標的發(fā)展走勢，將歷史數據代入模型來(lái)進(jìn)行公開(kāi)、量化的分析研討就可以減少目標制訂中人為因素影響。比如損益表集中體現銷(xiāo)售成本、管理費用、銷(xiāo)售費用、稅率等因素對zui終實(shí)現的凈利潤之間的影響。通過(guò)建立銷(xiāo)售增長(cháng)，
展示整個(gè)利潤系統中個(gè)變量之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，在研討只需要在固定幾個(gè)核心變量，在模型頁(yè)面中用鼠標拖動(dòng)各變量的滑塊即可設定銷(xiāo)售成本率、管理費用率、銷(xiāo)售費用率、以及稅率等因素的值，只需根據戰略規劃確定銷(xiāo)售增長(cháng)率和年利潤兩項zui關(guān)鍵目標，就可反推實(shí)現利潤各項指標和策略，此過(guò)程不但傾聽(tīng)管理人員意見(jiàn)，同時(shí)還羅列出運作狀態(tài)良好時(shí)的目標（樂(lè )觀(guān)值），以及無(wú)法預測，通過(guò)努力還是能達到的目標（悲觀(guān)值），從而得出不同外部條件影響下的年度執行目標結果預測，應用于KPI基本、理想、挑戰等不同難度標準，對比競爭對手或*企業(yè)就可明確新年度的公司級重點(diǎn)。第三、通過(guò)分析協(xié)商決定大致框架后，老板和人之間就大致達成共識了，此時(shí)，目標還是期待值，需要將目標下發(fā)討論進(jìn)一步明確實(shí)現目標的條件，論證其可行性，具體做法是指導各部門(mén)制定年度計劃，明確實(shí)施策略，特別是所需公司資源和其他部門(mén)的協(xié)助，經(jīng)過(guò)整合預測，確定總體計劃差距對企業(yè)自身資源和能力以及可以整合的資源和能力進(jìn)行一下評估，通過(guò)部門(mén)主管的參與和承諾，制定出企業(yè)的年度目標就有了堅實(shí)基礎。如果企業(yè)良好的數據管理基礎，可導入完整的經(jīng)營(yíng)計劃及預算管理流程，操作步驟如下表。第四、目標分解和績(jì)效計劃制定；年度目標確定后可將其定為企業(yè)級關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標KPI，然后各部門(mén)的主管對相應系統的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績(jì)效驅動(dòng)因數（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現目標的工作流程，分解出各系統各部門(mén)級的KPI，確定評價(jià)指標體系及考核激勵辦法，這時(shí)可引導各部門(mén)主管和員工一起將KPI進(jìn)一步細分，分解為更細的KPI及職位的業(yè)績(jì)衡量指標，這些業(yè)績(jì)衡量指標就是員工考核的要素和依據。鼓勵全體員工共同努力達成。
綜上所述，有了科學(xué)的目標制定工具和方法，企業(yè)年度目標制定過(guò)程就是對企業(yè)戰略和能力綜合分析，有力保證目標達成，同時(shí)在此基礎上的KPI體系的建立和測評工作過(guò)程本身，就是統一全體員工朝著(zhù)企業(yè)戰略目標努力的過(guò)程，將對各部門(mén)管理者的績(jì)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
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