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2012-03-12
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從項目管理到項目化管理
項目管理從人類(lèi)有組織活動(dòng)開(kāi)始就一直存在著(zhù)，我們所熟悉的中國長(cháng)城、埃及金字塔、羅馬花園等都是原始項目管理成功的*。但真正的現代項目管理是二戰的產(chǎn)物，zui開(kāi)始孕育于美國原子彈的研制項目上。90年代初，項目管理從政府部門(mén)延伸到其他組織團體，逐步應用于軟件企業(yè)、建筑工程企業(yè)。90年代中期，項目管理通過(guò)將傳統任務(wù)定義為項目而使其應用領(lǐng)域擴大到生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)等非項目型組織中。
項目化管理是從項目管理的逐步深入中發(fā)展起來(lái)的。20世紀90年代末至今，歐美國家將項目管理作為機構、公司和其他組織變革的引擎，通過(guò)對變革的框架進(jìn)行計劃和管理，將項目管理應用到所有行業(yè)領(lǐng)域中的商業(yè)企業(yè)、公共機構和其他組織的變革，開(kāi)展新業(yè)務(wù)，或有效地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，來(lái)加速組織轉型，縮短實(shí)現變化的周期。
1991—1993年IBM公司經(jīng)歷了嚴重的業(yè)績(jì)下滑,這導致公司引入了新的總裁郭士納，他在進(jìn)行了一輪業(yè)務(wù)流程重組后認識到：為了更好地發(fā)揮業(yè)務(wù)流程重組的作用，還需要另辟蹊徑重振公司的業(yè)務(wù)。因此IBM公司在1996年11月19日宣稱(chēng)公司變?yōu)轫椖炕慕M織，并將項目管理作為公司的核心競爭力，以實(shí)現組織變革的目標。其中zui重要的方面就是IBM的項目管理中心。
項目化管理為什么？
項目化管理與一般的企業(yè)管理區別在于：一般的企業(yè)管理著(zhù)重從整體和戰略角度為公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)等進(jìn)行定位，而項目化管理則從具體任務(wù)出發(fā)，把公司的設想或戰略轉化為實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品或服務(wù)。項目化管理不僅將企業(yè)中典型的項目如：新廠(chǎng)房建設，進(jìn)行組織和管理，更重要的是將企業(yè)傳統作業(yè)中的創(chuàng )新活動(dòng)當作項目對待進(jìn)而對其實(shí)行項目管理，如：企業(yè)投融資、廣告活動(dòng)、新產(chǎn)品上市、投資者關(guān)系管理、薪酬制度改革。
項目化管理是所有管理中繁復、精微的管理。之所以如此具有挑戰性，原因就在于它是一種復合管理，要求管理者具有多種綜合管理能力。項目化管理zui根本的目的是如何在確保時(shí)間、技術(shù)、經(jīng)費和性能指標的條件下，以盡可能高的效率完成預定目標，讓所有與企業(yè)相關(guān)方滿(mǎn)意。正是因為通過(guò)復合管理將企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的方方面面都變成利潤中心，作為項目化管理的，“項目”不再是傳統意義上的Manager（管理者）。因為他所轄的團隊不再那么層次分明，以“指揮與控制”為基調的傳統管理不再具有效率，要增強團隊的戰斗力，需要更多地“激發(fā)與引導”，進(jìn)而大大提升企業(yè)管理的執行力。
哪些工作可以項目化？
企業(yè)的日?；顒?dòng)中一直存在著(zhù)性質(zhì)與項目類(lèi)似的工作，但大部分企業(yè)沒(méi)有充分認識到對這部分工作進(jìn)行科學(xué)系統管理的重要性。傳統的做法是將其置于職能部門(mén)中進(jìn)行管理，而這一類(lèi)工作往往需要協(xié)調調動(dòng)其他部門(mén)的資源和人力，因此其結果往往達不到預期的計劃和目標。如果將企業(yè)中一次性任務(wù)，沒(méi)有標準的執行文件，*的、不重復的工作轉化為項目，項目團隊完成特殊使命后，就隨即解散，回到原來(lái)的部門(mén)中，可以采取按照項目管理的模式往往更有效率。
如新建制藥廠(chǎng)是一個(gè)項目，建成投產(chǎn)后的日常生產(chǎn)過(guò)程則是作業(yè)。通常企業(yè)的流程業(yè)務(wù)依然按照傳統方式進(jìn)行，但對任何變革的處理都作為一個(gè)項目來(lái)實(shí)施。因此企業(yè)一方面要按照傳統方式運作重復性業(yè)務(wù)，另一方面還要支持和管理大量新項目。因此原有的單一的職能型結構所不能應付的大規模變化帶來(lái)的壓力，可以通過(guò)項目組織的方式進(jìn)行快速而系統的反應。
如何實(shí)現“項目化”？
天士力則通過(guò)“八步法”將日常工作轉化為項目：
*步：由職能部門(mén)、項目管理專(zhuān)業(yè)人員（IPMP）及高管人員組成項目委員會(huì )（PMC），總任項目委員會(huì )主任，PMC負責項目的任命，項目的評估、論證及驗收。
第二步：每一年由各部門(mén)根據每年的工作計劃提交本年度的工作任務(wù)清單，并將涉及C（成本）、T（時(shí)間）、S（范圍）——跨專(zhuān)業(yè)、跨部門(mén)的工作和任務(wù)，按項目立項，報項目委員會(huì )。
第三步：PMC組織項目化會(huì )議，從申請中選出本年度立項的項目，并根據項目的來(lái)源、重要性、復雜程度和涉及的資源大小確定項目的管理級別和優(yōu)先順序。
第四步：PMC批準項目立項，并與的項目簽發(fā)正式的項目合同，審核項目提交的項目計劃，項目計劃應包括：項目團隊成員、交付物、工期、資源計劃和驗收標準等。
第五步：由PMC委托項目委員會(huì )的常設管理機構項目辦公室（PMO）對各項目的實(shí)施進(jìn)行監督和協(xié)調，并協(xié)助項目對各項目進(jìn)行管理。
第六步：項目按照項目管理的程序和文件，運用技術(shù)工具按照計劃的目標、預算、進(jìn)度、里程碑計劃、WBS、人員分工、變更控制和項目報告，對項目的全過(guò)程進(jìn)行管理并隨時(shí)與PMO保持以獲得支持。
第七步：PMC不定期舉行項目的協(xié)調會(huì )和項目驗收會(huì )，隨時(shí)對項目運行過(guò)程中的問(wèn)題進(jìn)行糾偏，并對項目間的沖突進(jìn)行調解，優(yōu)化資源配置，驗收完成的項目，表彰項目。
第八步：每年召開(kāi)年度項目評獎大會(huì )，選出“項目”和“項目”，并從項目獲得的收益中提取10%作為項目管理獎勵基金，每年對項目團隊進(jìn)行獎勵，并選派員工參加專(zhuān)業(yè)項目管理培訓和IPMP認證。
（來(lái)源：中國行業(yè)研究網(wǎng)）
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