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2012-03-19
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什么是*力？一般來(lái)說(shuō)*力就是指在管轄的范圍內充分的利用人力和客觀(guān)條件以zui小的成本辦成所需的事提高整個(gè)團體的辦事效率。*力還可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會(huì )激勵人們跟隨*去到要去的地方，切記不是簡(jiǎn)單的服從。*力存在于我們周?chē)?。好的管理者能兌現承諾，實(shí)現可預期的結果，并偶爾能有所提高，而則具備實(shí)現業(yè)績(jì)突破的開(kāi)拓能力。企業(yè)*力遠不只是指幾名位居高層的男女。*力包括企業(yè)內3%至5%的能夠實(shí)現業(yè)績(jì)突破的各級員工的開(kāi)拓能力。
企業(yè)如果沒(méi)有一支具備適當能力且各司其職的*團隊，也就是沒(méi)有較強的*力，即使有再好的戰略也會(huì )失敗。許多企業(yè)發(fā)現，一到開(kāi)始實(shí)施戰略的時(shí)候，企業(yè)就陷入困境。雖然企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)領(lǐng)域中尋找到了機會(huì )，卻只能看著(zhù)zui終結果達不到預期目標而束手無(wú)策。很少有企業(yè)能夠弄清楚個(gè)中原因。錯誤估計實(shí)力、資產(chǎn)配置不當、執行力度不夠——這些都會(huì )影響企業(yè)戰略目標的實(shí)現。雖然有些公司能夠正視這些問(wèn)題，但很少有企業(yè)重視實(shí)施新戰略所必需的*能力，更不用說(shuō)將*力視為戰略起點(diǎn)。這種疏忽導致企業(yè)戰略實(shí)施結果令人大失所望。
大膽的戰略常常要求在多條戰線(xiàn)上取得突破，因此，企業(yè)若想獲得戰略成功，就需要在各個(gè)層面都擁有強勢和有力的*。比如，要進(jìn)行一宗并購交易，需要遍布企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位及職能部門(mén)的*，以整合*做法，產(chǎn)生協(xié)同效應，同時(shí)努力維持正常的運營(yíng)。另外，并購雙方的各級不能把合并僅僅看作是技術(shù)層面的工作，而更要鼓舞員工士氣，朝著(zhù)更高的目標前進(jìn)。
隨著(zhù)戰略維度和相應戰略舉措的增加，*壓力也相應增加。從對不同行業(yè)、不同規模企業(yè)的研究中可以發(fā)現，越是業(yè)績(jì)好的企業(yè)，特別是那些志向遠大的企業(yè)，反而越難滿(mǎn)足在*力方面的要求，這并不奇怪。當然，業(yè)績(jì)差的企業(yè)在*能力方面也相當匱乏。企業(yè)的目標越高，或企業(yè)在戰略方向上的轉型越激進(jìn)，其*力的差距就越大。這一規律對績(jì)優(yōu)企業(yè)和績(jì)差企業(yè)同樣適用。
企業(yè)如果忽視*力的培養將帶來(lái)很多不良后果。雖然大多數老板都承認*力很重要，但很少有人能準確評估自己在*力上的差距。更少有人能夠建立一套機制，在適當的時(shí)候培養具備適當能力和適當數量的，以備不時(shí)之需。如果企業(yè)根據現有的數量來(lái)確定實(shí)現某一戰略目標所需要的數量，那么就會(huì )發(fā)現*數量的差距，而且企業(yè)必須解決這個(gè)問(wèn)題。即便企業(yè)擁有足夠的，這些在能力上也可能存在不足。比如，一家進(jìn)行擴張的企業(yè)可能會(huì )發(fā)現，現有的缺乏在陌生地區經(jīng)營(yíng)所需的文化敏感性?；蛘?，一家開(kāi)拓新市場(chǎng)的公司可能會(huì )發(fā)現工程師過(guò)多，而業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人員卻不足。如果沒(méi)有在戰略舉措推行前系統地評估*力，就會(huì )導致高層管理人員在zui后一刻還在忙于彌補差距，這會(huì )造成嚴重后果。
假如從短期來(lái)看，企業(yè)在推行新戰略時(shí)如果沒(méi)有找好合適的，那么現有就會(huì )被迫承擔更多的責任。這些要應對新的挑戰，他們的日常工作量必然增加，做其他工作的時(shí)間就會(huì )相應減少。通常，他們會(huì )放棄那些成效不易界定的工作，如員工發(fā)展，因為這類(lèi)工作的成效不會(huì )立即顯現。如果企業(yè)給現有壓上過(guò)多的工作負荷，則他們的整體效率就會(huì )急劇下降。所以從一開(kāi)始，這種取舍就已經(jīng)危及到戰略目標的實(shí)現。而在這種情況下仍然執行戰略的企業(yè)，要么以為靠這種次級的*層也能實(shí)現目標，要么以為只要實(shí)現部分原定目標就能獲得相應比例的戰略?xún)衄F值。這兩種想法可能都犯了致命的錯誤：一著(zhù)走錯，滿(mǎn)盤(pán)皆輸。
而從*來(lái)看，如果*力差距*存在，無(wú)疑會(huì )導致數量與質(zhì)量的下降。企業(yè)進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)，的要么工作負荷過(guò)大，要么疲于應付各種臨時(shí)任務(wù)，因此沒(méi)有時(shí)間來(lái)培養年輕人才?？傆幸惶?，當他們要交權的時(shí)候，就只能面對一群經(jīng)驗不足、準備也不足的接班人。這種惡性循環(huán)如果不加以遏制，就可能zui終使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)與戰略發(fā)展岌岌可危。
結論就是：*力可以影響戰略的方向、實(shí)施和實(shí)際結果！因此要謹記于事先考慮*力如何影響戰略的方向、實(shí)施和實(shí)際結果。企業(yè)能不能再提早一些，在選擇大方向之前就將*力因素納入戰略討論中加以考慮呢？要想做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須仔細考慮現有的*人才庫，然后據此制定戰略。比如，如果一家制造商強烈追求擁有*營(yíng)銷(xiāo)能力的，則該企業(yè)也許可以采取市場(chǎng)驅動(dòng)戰略，甚至可以銷(xiāo)售另一家制造商的產(chǎn)品。達到這一水平，*力就真正成為了戰略的強大趨動(dòng)力。因此，企業(yè)應該將*力建設與戰略制定相結合，根據的綜合能力提供人盡其才的機會(huì )，讓*力成就戰略。
（來(lái)源：中國行業(yè)研究網(wǎng)）
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