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2012-03-20
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在中國，企業(yè)家屬于稀缺資源。從改革開(kāi)放至今30年，能夠一直挺立潮頭的企業(yè)家可以用鳳毛麟角來(lái)形容。
他們?yōu)槭裁茨軌蜷L(cháng)壽？對那些碩果僅存的企業(yè)家進(jìn)行樣本分析，我們會(huì )發(fā)現各種各樣的秘訣：比如說(shuō)政治敏感度高；比如說(shuō)持續創(chuàng )新能力；比如說(shuō)堅忍不拔的毅力；比如說(shuō)善于挖掘人才；比如說(shuō)未雨綢繆的危機意識；比如說(shuō)敢為人先的闖勁；比如說(shuō)規范的企業(yè)內部治理結構……也許，這一切還不夠，還得加上幾分天命與運氣。
長(cháng)壽企業(yè)家們*的個(gè)人魅力與能力值得我們尊敬，但我們更希望提煉出那些可以復制的、放之四海而皆準的商業(yè)素質(zhì)。
“朕為始皇帝，后世以計數，二世三世至于萬(wàn)世，傳之無(wú)窮。”自古以來(lái)，開(kāi)疆拓土的創(chuàng )業(yè)者都希望自己的基業(yè)能夠永繼常青，這也是企業(yè)家們的夢(mèng)想。
“zui牛村官”吳仁寶
不管外面如何風(fēng)云變幻，吳仁寶始終堅持他那一套“土辦法”。
在中國，村支書(shū)是比芝麻還小的官。但吳仁寶的村支書(shū)一做就是近半個(gè)世紀，而且做得天下*，稱(chēng)得上“*zui牛村官”。
已屆耄耋之年的吳仁寶，把自己半個(gè)世紀的經(jīng)歷概括為5個(gè)字：50年代“聽(tīng)”，上面說(shuō)啥就做啥；60年代“頂”，發(fā)現明頂要吃虧，就改為暗頂；70年代“拼”，拼命大干；80年代“醒”，實(shí)事求是、加快發(fā)展；90年代“警”，警惕腦子不清爽，說(shuō)錯話(huà)干錯事。
作為中國行政序列中zui小的官員，吳仁寶誰(shuí)也不敢得罪。但他并不一味盲從，而是“上有政策，下有對策”，以“形式主義”反對“官僚主義”。60年代zui時(shí)髦的社會(huì )活動(dòng)之一就是割資產(chǎn)主義尾巴，而吳仁寶一邊猛掀“農業(yè)學(xué)大寨”的熱浪，一邊偷偷辦起了小磨坊和小五金廠(chǎng)；80年代全國農村都搞分田到戶(hù)，但吳仁寶卻沒(méi)有跟風(fēng)，堅持要走發(fā)展做大集體經(jīng)濟的道路；90年代全國掀起鄉鎮企業(yè)改制浪潮，吳仁寶又提出了“一村兩制”的構想，村民既可以進(jìn)集體企業(yè)也可以從事個(gè)體經(jīng)營(yíng)……
不管外面如何風(fēng)云變幻，吳仁寶始終堅持他那一套“土辦法”，在市場(chǎng)經(jīng)濟按勞分配基礎上實(shí)現了共同富裕。華西村從當初的600多人和0.96平方公里的一窮二白的小農村，發(fā)展到今天的5萬(wàn)多名村民和職工、35平方公里、年銷(xiāo)售額400多億的大華西村。
共產(chǎn)主義的美好前景更多地只是留存在人們的憧憬中，而吳仁寶卻讓它在華西村這個(gè)小地方呈現出炫目的現實(shí)光彩。
“忍者神龜”魯冠球
他用長(cháng)達20多年的時(shí)間來(lái)緩慢、隱蔽而又堅定地推行著(zhù)自己的產(chǎn)權改革。
把魯冠球比喻成中國企業(yè)界中的“忍者神龜”再適當不過(guò)。
龜者，長(cháng)壽也：從1969年創(chuàng )辦萬(wàn)向以來(lái)，魯冠球已經(jīng)穩穩當當走過(guò)了半個(gè)世紀；神者，神通廣大也：魯冠球把一個(gè)小小的鄉鎮企業(yè)變成了一個(gè)跨國集團公司；而忍耐則是這位中國zui長(cháng)壽企業(yè)家的zui大特點(diǎn)：與那些急于求成的同時(shí)代創(chuàng )業(yè)者相比，他用長(cháng)達20多年的時(shí)間來(lái)緩慢、隱蔽而又堅定地推行著(zhù)自己的產(chǎn)權改革。
1969年成立的萬(wàn)向啟動(dòng)資金全部來(lái)自于魯冠球個(gè)人投入的4000元，但在那個(gè)年代不得不戴上一頂集體企業(yè)的紅帽子。直到上世紀80年代，魯冠球才開(kāi)始尋求企業(yè)的產(chǎn)權改革。當時(shí)他采取了極為明智的策略，那就是“擱置所有權，爭取控制權”。1983年，魯冠球與當地政府之間達成了承包的契約關(guān)系；1988年，魯冠球又進(jìn)一步采取“花錢(qián)買(mǎi)不管”的戰術(shù)，從當時(shí)企業(yè)的3000萬(wàn)凈資產(chǎn)中劃出1500萬(wàn)作為當地政府的投資，與政府之間確立了投資關(guān)系，讓萬(wàn)向變成一個(gè)股份化的企業(yè)。
這恐怕是全國鄉鎮企業(yè)zui早的產(chǎn)權制度改革。魯冠球的高明之處在于：這個(gè)產(chǎn)權設計外部邊界清晰，內部邊界模糊。魯冠球聰明地繞開(kāi)了zui敏感的地帶，并沒(méi)有為自己爭取個(gè)人股份，為日后的漸變留下無(wú)限的可能性。
在萬(wàn)向集團，雖然也實(shí)行內部持股計劃，但所有者權益并未明晰到每個(gè)員工名下，而是為企業(yè)全體員工所共有。但在萬(wàn)向美國公司，魯冠球卻于2001年開(kāi)始進(jìn)行產(chǎn)權改革試點(diǎn)，了經(jīng)營(yíng)者基金，通過(guò)創(chuàng )造增量資產(chǎn)購買(mǎi)新股的方式，逐步轉化為總額不超過(guò)40％的公司股權。
萬(wàn)向集團于2000年6月收購華冠科技，而直到4年后才將部分股權轉讓給旗下的萬(wàn)向三農，讓其成為華冠科技*大股東。萬(wàn)向集團名義上還是集體所有制企業(yè)，但萬(wàn)向三農則是魯冠球和其子魯偉鼎共同控制的私人公司。這無(wú)疑是魯冠球在對萬(wàn)向產(chǎn)權關(guān)系明晰化方面所做的一次努力。
“小規模的公司MBO，人家不注意。我們規模大，就要做得更規范。”魯冠球顯得格外小心翼翼。
“杞人憂(yōu)天”任正非
“很多年來(lái)我天天思考的都是失敗，對成功視而不見(jiàn)。”
中國zui悲觀(guān)的企業(yè)家，非任正非莫屬。
他的坎坷經(jīng)歷，決定他的臉上永遠眉頭深鎖。因為從小家境貧窮，高三時(shí)他還沒(méi)穿過(guò)襯衫；到40多歲時(shí)，他一事無(wú)成，還患上了嚴重的糖尿??；在1987年剛創(chuàng )業(yè)的五年時(shí)間內，他四處奔波卻求貸無(wú)門(mén)；此后，他在國企和外資的夾縫中苦覓一線(xiàn)生機……
別以為任正非是一個(gè)心硬如鋼的硬漢，其實(shí)他曾經(jīng)一度處于軟弱和絕望的煎熬之中。在一封對公司員工的公開(kāi)信中，他透露自己曾是一個(gè)嚴重的憂(yōu)郁癥、焦慮癥患者，甚至一度無(wú)法自我排解從而必須依靠醫生的幫助。他說(shuō)：“很多年來(lái)我天天思考的都是失敗，對成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機感。”直到1992年，華為研制出了大型數字程控交換機，他才開(kāi)始嘗到了成功的滋味。
靜處時(shí)，任正非是焦慮的；出手時(shí)，任正非是冷酷的。通過(guò)那些一度被外界指責為“不正當競爭”的超常手段，華為迅速崛起。但任正非始終如臨大敵，為了消除這份深重的危機感，他于1997年初推出了《華為基本法》。這是中國企業(yè)制定的*部企業(yè)管理大綱。任正非給自己“畫(huà)地為牢”：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域成為*企業(yè)，為了使華為實(shí)現這個(gè)目標，我們將進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。
2001年初，正當其他華為人為上一年公司銷(xiāo)售額飆升到220億元而把手相慶時(shí)，任正非卻憂(yōu)心忡忡地拋出了《華為的冬天》一文。“現在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了！”果然，當年電信產(chǎn)業(yè)出現了大滑坡。但因為華為早備好了“棉衣”，所以能安然過(guò)冬，當年完成了255億元的銷(xiāo)售額。
“御人大師”柳傳志
有情的*、無(wú)情的管理、絕情的制度。
很多人物只能用“*，”形容。雖然個(gè)人極為，但卻沒(méi)有培養出和自己一樣，甚至超越自己的人才。而柳傳志卻頗具“御人之術(shù)”，以至身邊的人才如繁星般涌現。
柳傳志管理風(fēng)格的精要可以概括為15個(gè)字：有情的*、無(wú)情的管理、絕情的制度。
孫宏斌曾是柳傳志起用的一員猛將。他只用短短兩年時(shí)間，便迅速在全國各地建立起十幾個(gè)獨資分公司，營(yíng)業(yè)額達到2400萬(wàn)元。正因為孫宏斌太具帥才，他身邊逐漸形成一個(gè)“獨立王朝”，柳傳志當機立斷選擇了“揮淚斬馬謖”，清除了公司的無(wú)窮后患。
郭為在聯(lián)想素有“救火隊員”之稱(chēng)，其起源便是1990年被派往全國各地處理18家孫宏斌一手創(chuàng )建的“獨立王朝”。在重慶整頓分公司時(shí)，他甚至遭人恐嚇，聲稱(chēng)要把他丟到嘉陵江中去，但郭為不為所動(dòng)，zui終保住了聯(lián)想的資產(chǎn)，遏止了分公司的掏空舞弊。在幾個(gè)接班人中，郭為的做事方法、處事態(tài)度以及管理企業(yè)的思想和理念是與柳傳志zui為接近的，是一個(gè)、能擔大任的奇才。*楊元慶則是一個(gè)執行能力很強的人才，并且沒(méi)有什么太大的野心，以后容易控制。左右為難之際，柳傳志選擇了分拆聯(lián)想，讓他們各管一塊。
隨著(zhù)聯(lián)想集團收購IBM的PC部門(mén)，楊元慶成為這家跨國大企業(yè)的董事長(cháng)，風(fēng)光無(wú)限。而他的性格特點(diǎn)，在此時(shí)開(kāi)始突現出優(yōu)勢來(lái)——如果楊元慶是一個(gè)很偏執的、不懂得妥協(xié)的人，那么他必然無(wú)法率領(lǐng)來(lái)自*各地的人才，聯(lián)想的化很可能做不下去。
柳傳志卻讓郭為從另一個(gè)方面得到了補償——聯(lián)想控股公司減持神州數碼股票，而郭為的持股比例由原來(lái)的0.10%增至10.29%，完成了從職業(yè)人到公司大股東的角色轉換，成為真正的老板。
其后，聯(lián)想房地產(chǎn)的陳國棟、風(fēng)險投資的朱立南、并購投資的趙令歡，都是柳傳志因人設事的杰作。這也是聯(lián)想持續穩定發(fā)展的關(guān)鍵所在。
“四面開(kāi)花”劉氏兄弟
劉氏兄弟的分家并不是因為親情破裂，而是因為兄弟型家族企業(yè)發(fā)展到一個(gè)高度之后的必然結果。
關(guān)于劉家四兄弟的創(chuàng )業(yè)傳奇，早已成了新中國*代民營(yíng)企業(yè)崛起的“經(jīng)典”故事：1982年底，陳育新（劉永美）帶著(zhù)他的三位兄弟先后辭去公職，拿著(zhù)變賣(mài)自行車(chē)、手表等家當所得的1000元資金來(lái)到農村從事養殖業(yè)，從一個(gè)育種場(chǎng)zui終發(fā)展成為“中國飼料工業(yè)*”、“中國民營(yíng)企業(yè)500強*”的希望集團，成為中國民營(yíng)企業(yè)的一面旗幟。
但到了上世紀90年代中，正處于發(fā)展鼎盛階段的劉氏兄弟卻“鬧”起了分家。1992年，老大劉永言轉向高科技產(chǎn)業(yè)，老三陳育新（劉永美）留守新津基地并涉足房地產(chǎn)業(yè)，而老二劉永行和老四劉永好齊力在全國發(fā)展飼料業(yè)；1995年，四兄弟在產(chǎn)權上*分開(kāi)。
新希望集團董事長(cháng)劉永好事后如此評價(jià)當初四兄弟的分家之舉:“幾個(gè)兄弟都很能干,有問(wèn)題、有不同意見(jiàn)時(shí)就會(huì )議而不決，效率太低。我們適當調整后，每一部分多以一個(gè)人為主，其他人可以參與也可以不參與，這樣效率更高、動(dòng)力更強，避免了之后出現不和諧。”
與眾多兄弟鬩墻、同根相煎的故事相比，劉氏兄弟的分家卻充滿(mǎn)了溫情脈脈。*次分家的時(shí)候，大家不論貢獻，股份都一樣，后來(lái)*分離時(shí)，也充分照顧到了手足情分。而分家后，仍然留下了“希望集團”這個(gè)母體，四人股份一樣，并委托給老大經(jīng)營(yíng)，這讓四兄弟的分家籠罩在血濃于水的親情之下。
劉氏兄弟的分家并不是因為親情破裂，而是因為兄弟型家族企業(yè)發(fā)展到一個(gè)高度之后的必然結果。兄弟之間的價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)理念、個(gè)人抱負都不一樣，很難在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策上達到統一，此時(shí)企業(yè)能夠突破親情的束縛，到更廣闊的天地發(fā)展，也許是一個(gè)更好的選擇。
讓人欣喜的是，劉氏兄弟分家后各奔前程，都取得了不錯的成績(jì)。
（來(lái)源：中國行業(yè)研究網(wǎng)）
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