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2012-03-20
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當我們整理一下糟糕的CEO的記錄時(shí)發(fā)現，那些聲望不可靠的高管人員大部分都導致公司財務(wù)業(yè)績(jì)下滑、矛盾的購并、誤導性的戰略、失敗的產(chǎn)品線(xiàn)或嚴重的*行為。這其中，也有一些CEO可能是經(jīng)濟滑坡與市場(chǎng)壓力超出控制的犧牲品，一些則雖然勤勉工作但缺乏作為一個(gè)企業(yè)CEO的必要能力。
觀(guān)察家經(jīng)常會(huì )很驚訝地發(fā)現，當高管人員的記錄帶有一定的神秘感時(shí)，一旦成為CEO很容易*與濫權。事實(shí)上，一些很有前途的高管人員有著(zhù)嚴重的性格缺陷，這些缺陷被隱藏或忽視多年，一旦處于企業(yè)掌舵的位置，就會(huì )暴露出他們原本貪婪或沒(méi)有能力有效駕馭企業(yè)的本性。心理學(xué)家分析發(fā)現，犯罪行為往往就是那些表面上受人尊重的公民所做的，這些人很會(huì )控制自己的個(gè)性瑕疵，與公眾看法有所不同。同樣，這種個(gè)性隱藏現象也適用于壞的CEO。
企業(yè)董事會(huì )和搜尋委員會(huì )僅僅通過(guò)核查簡(jiǎn)歷或標準的工作面試，并不能發(fā)現候選CEO的個(gè)性問(wèn)題。根據對白領(lǐng)犯罪與高管職業(yè)檢查，如安然的肯尼斯·雷、世通公司的伯納特·艾伯斯和泰科公司的丹尼斯·科茲洛夫斯基，經(jīng)分析發(fā)現，他們上任后引發(fā)的經(jīng)濟麻煩并沒(méi)有提供法律上的關(guān)鍵線(xiàn)索。
這使企業(yè)董事會(huì )或CEO搜尋委員會(huì )必須明確，怎樣洞察那些圓滑易變的CEO候選人的表面行為，事實(shí)上，他是一頭披著(zhù)羊皮的狼。那么，這些CEO會(huì )發(fā)出哪些危險信號？是否有可行的評估機制降低啟用這類(lèi)危險人物的可能性？
壞CEO的特征
一個(gè)壞CEO有兩個(gè)主要特征。首先，他們將自身的經(jīng)濟利益與心理需求置于職業(yè)義務(wù)之前。其次，他們將利己主義融合到人際技巧中。
一些CEO喜歡運用鐵腕手段，通過(guò)殘酷打擊妨礙他們的人來(lái)管理公司。他們采取欠考慮的冒險措施并拒絕董事會(huì )成員和大股東的忠告，通過(guò)把重要的任務(wù)*給，運用顧問(wèn)部署缺乏有效組織的任務(wù)來(lái)逃避責任和避免問(wèn)題。這些CEO很容易接受一些人提出的拙劣建議，口頭上很快允諾，實(shí)際更多的只是海市蜃樓，他們的欺詐行為很容易被公共關(guān)系與鋪天蓋地的媒體吹捧所掩藏。
壞CEO具備一定的職業(yè)道德與必要的智商，因而能夠接任這一高位，但他們的個(gè)性缺陷與情商的欠缺，會(huì )破壞他們的工作、組織與職業(yè)。一些CEO還會(huì )拖累一些同事、投資人和董事會(huì )成員一起陷入困境，無(wú)能與個(gè)性的隨意性給組織留下了笑柄。
這些無(wú)情而冷酷的CEO通過(guò)激情高昂的演說(shuō)、不屑的微笑與輕蔑的眼神、對不可思議的事情大膽質(zhì)疑，來(lái)炫耀自己手中的權力。一些高超的權術(shù)玩弄者則會(huì )控制或扭曲信息來(lái)誤導投資人、董事與重要的高管人員。更壞的CEO則放任組織內大量的欺詐行為，并直接將一些款項據為己有。
怎么會(huì )雇用到壞CEO？
既然如此，為什么一個(gè)潛藏著(zhù)危險的人還會(huì )被聘為CEO？
一個(gè)可能是，公司創(chuàng )始人、早期投資者及多年來(lái)與公司保持著(zhù)緊密的人，很有可能被選為CEO。之前一些陷入麻煩的高管人員因害怕報復，不愿意討論一個(gè)同事的個(gè)性問(wèn)題。此外，一些高管人員可能通過(guò)杰出的技術(shù)才能而不是團結能力獲取高位，在此過(guò)程中，其本身的品質(zhì)弱點(diǎn)不會(huì )太引人注意。還有一些人則可能通過(guò)*以來(lái)具有影響力的管理技巧來(lái)向上攀登，這些人經(jīng)常與公司或公共事務(wù)捆綁在一起，通過(guò)自身的魅力、氣質(zhì)和表面的教養來(lái)隱藏其更深層次的心理問(wèn)題。
一個(gè)有抱負的CEO早期的職業(yè)成功與天才的努力會(huì )遮掩缺點(diǎn)，zui后造成災難。一個(gè)高管人員快速的上升也會(huì )超過(guò)其本身的情感成熟度。通過(guò)吹捧超人的才能與智商，會(huì )掩蓋一些不當的行為，zui后帶來(lái)嚴重的后果。
董事們應該對這些性格問(wèn)題了然于胸，但“過(guò)往記錄定勢”現象使董事們看不到這些冉冉升起的新星的致命性缺點(diǎn)。有雄心但性格有缺陷的管理人員很難被董事會(huì )成員發(fā)現，畢竟董事們并不是經(jīng)常與他們打交道，只是遠距離式的考察。這一問(wèn)題尤其在外聘CEO時(shí)更易擴大。而且，壞CEO在底層工作的時(shí)候，可能會(huì )控制他們的個(gè)性問(wèn)題，但沒(méi)有上司約束時(shí)，這些個(gè)性問(wèn)題就慢慢顯現出來(lái)。
當一個(gè)無(wú)能的、濫權或*的CEO現出原形時(shí)，也許組織內幾乎所有的人都會(huì )感到松了一口氣。而在這時(shí)，zui初雇用這位CEO的董事會(huì )成員會(huì )感到意外與驚奇：因何會(huì )如此盲目以至于對看似十分明顯的危險信號視而不見(jiàn)？
哪些是危險的信號？
實(shí)際上，在這類(lèi)CEO的早期行為中體現出來(lái)的警示信號，可以讓公司董事發(fā)現他們的本質(zhì)，由此防范并做出相應決定。這些潛在的危險征兆包括：
癡迷于并購、聲望、權力與財富。管理人員對權力與報酬范圍非常關(guān)注，表明他們在準備接任zui高職位之前手就很長(cháng)。這種態(tài)度（伴隨的是無(wú)能與低滿(mǎn)意度）顯示，這個(gè)CEO可能會(huì )把個(gè)人與財富利益置于職業(yè)與組織利益之上。
厚顏地自我*與夸大自己的行為。自戀感強的個(gè)人很快就會(huì )被下屬的奉迎而感到滿(mǎn)足，從而信任這些馬屁精，認為他們能夠幫助自己并按自己設想的方式辦事。這類(lèi)CEO很喜歡通過(guò)新聞與廣告媒體出現在公共場(chǎng)合，試圖尋找更好的工作機會(huì )，或是夸耀自己的成功。這個(gè)強烈的信號顯示，這種以自我為本位的方式zui后引發(fā)嚴重的問(wèn)題。
空有偉大的策略藍圖，鮮有執行的細節。這一類(lèi)CEO通常會(huì )認為，基層主管會(huì )神奇地執行策略。實(shí)際上，制定戰略遠比執行戰略容易得多，高管夸夸其談卻不重視關(guān)鍵的執行細節問(wèn)題，很可能是一個(gè)壞CEO。CEO的愿景會(huì )超越他們的控制，這樣，低水平的高管人員zui終無(wú)法將戰略變成為現實(shí)。
熱衷于數據管理風(fēng)格，遮掩或忽略重要的愿景。一些壞CEO建立聲望、流程、評估與數據管理非常熟練，特別是運用這些遮掩或回避問(wèn)題，或是誘導、羞辱下屬時(shí)非常嫻熟。但企業(yè)需要CEO做的，更多是作為一把手的戰略制定與推動(dòng)。高管人員過(guò)于關(guān)注規則與數字，會(huì )缺少時(shí)間去制定更有雄心的愿景與戰略進(jìn)程規劃。
癡迷權力而非信念、義務(wù)與正直。式的管理風(fēng)格在面臨一個(gè)重大災難時(shí)做出決策，避免組織陷入困境無(wú)疑是非常重要的。然而，CEO在大多數情況下要服從多數意見(jiàn)，通過(guò)努力達成共識，如果“硬干”執行重大戰略變革或強力自上而下推行計劃，無(wú)疑會(huì )留下災難隱患。
過(guò)去有過(guò)魯莽制定決策的紀錄。復雜的商業(yè)問(wèn)題有復雜的原因。大多數組織問(wèn)題很少能夠以很快的速度用一種解決方案就解釋清楚或解決。那些依靠聰明式的輕率而不是深思熟慮與寬廣的視野來(lái)處理決策的，很容易碰到莫大的困難。
采取措施時(shí)不顧及他人利益。組織公民行為在zui近越來(lái)越受到社會(huì )的重視。壞CEO在OCB（盡責、公民行為與資源浪費）的三個(gè)層面得分較低，而在利他主義、謙恭與運動(dòng)方面得分較高。個(gè)人表現出的粗魯行為如沒(méi)有表達對他人的尊重、忽略了周?chē)藛T的不方便或是輕率地褻瀆了他人的尊嚴，這些都發(fā)出一個(gè)強烈的跡象：缺乏對其他人敏感的必要尊重。
喜歡獨白，不會(huì )傾聽(tīng)。缺乏人際技巧的人一般都不是善于傾聽(tīng)的人。不善于傾聽(tīng)意味著(zhù)對別人的觀(guān)點(diǎn)缺乏必要的尊重。壞CEO經(jīng)常頻繁地打斷別人的講話(huà)，他們的獨白往往又是壓倒性的意見(jiàn)。這使他們在會(huì )議桌上獲得其他同事寶貴意見(jiàn)的可能性很低。不懂得傾聽(tīng)，就很難從身邊的同事那里獲得智慧支持。
有輕視與臆測他人想法的傾向。壞CEO不善于接受別人的意見(jiàn)，認為別人的聰明才智不及他，經(jīng)常批評下屬的決策，但卻很少提供有幫助的指導。
強調投入活動(dòng)的數量而不論成就。投入到各種活動(dòng)的時(shí)間過(guò)多，沒(méi)有精力改善組織業(yè)績(jì)。一些CEO對管理人員主管成功與否的判斷依據，是他們的工作時(shí)間、舉行了多少活動(dòng)與參與多少會(huì )議。這類(lèi)高管人員將導致企業(yè)缺乏快速應對市場(chǎng)變革的能力，對下屬人員的考核也不是生產(chǎn)效率、銷(xiāo)售額與財務(wù)業(yè)績(jì)。
職業(yè)履歷中有過(guò)多次誤解。管理人員的職業(yè)履歷中，如果出現沖突與較深的矛盾，往往說(shuō)明其性格較為強悍，易引起他人的誤解。這種多次因人際關(guān)系問(wèn)題被誤解的職業(yè)履歷，往往預示了其全面掌權后很容易出問(wèn)題。
如何避免壞人當家
即使是的*人，多少都會(huì )顯現上述幾個(gè)信號，只不過(guò)，壞CEO出現的頻率比較高，而且，通常情況下會(huì )同時(shí)重復出現上述幾種跡象。
并不是沒(méi)有辦法避免選到壞CEO。董事會(huì )在從外部尋找CEO時(shí)，就要格外謹慎。在考慮內部候選人時(shí)，董事們很容易被一些表面的滿(mǎn)足感所蒙蔽。在選擇CEO時(shí)，下述幾項原則可供參考（適用于內、外部候選人）：
過(guò)去的成功不代表未來(lái)成功。幾乎所有被雇用的CEO都會(huì )考察其過(guò)去的成就。然而，以后的時(shí)間里這些CEO的成功是不可預測的。任何成功的CEO，都必須處理好與股東的關(guān)系，同時(shí)恰當管理沖突與時(shí)間。董事會(huì )要努力找出隱藏在候選人身后的壞消息，恰當處理個(gè)性與能力的不足。然而，每個(gè)企業(yè)CEO面對的情況、企業(yè)環(huán)境、員工性格都會(huì )有所不同，在Ｂ公司表現很好的CEO，在Ａ公司未必能有一樣的水平。
進(jìn)行完整的背景調查，著(zhù)重其誠信與人際技能。背景調查包括兩個(gè)部分：事實(shí)查證（包括工作經(jīng)歷與教育證書(shū)、犯罪記錄、誠信與訴訟記錄）、人際技巧調查。后者應該更廣泛，包括訪(fǎng)談其過(guò)去的工作同仁，了解其人際技能。
運用情景面試考察CEO候選人。情景面試法可以深入了解候選人在過(guò)去處理問(wèn)題的能力。董事會(huì )或搜尋委員會(huì )雇用一個(gè)聲望不錯的行業(yè)心理學(xué)分析師幫助制定一個(gè)針對CEO職位的面試問(wèn)卷（不限于普通的問(wèn)題，而是可應用于大多數高管職位）。同時(shí)，一定要告訴每一個(gè)候選人，搜尋委員會(huì )會(huì )在面試后核查，確證候選人在面試過(guò)程中的回答與反應是否屬實(shí)。
檢查CEO候選人的職業(yè)生涯發(fā)展。檢查CEO候選人過(guò)去升遷的速度以及升遷時(shí)的環(huán)境。他們升遷時(shí)的競爭性如何？是職業(yè)通道帶來(lái)的自然升遷，還是調到一個(gè)不相干的崗位后的升遷？是由于通過(guò)考驗獲取升遷，還是由于學(xué)歷提高？獲得候選人的業(yè)績(jì)評估信息，尤其要了解候選人獲得新的責任或*顯著(zhù)提升時(shí)的反應情況。
了解CEO候選人過(guò)去的成功是因為經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)環(huán)境使然，還是同事協(xié)助，再么個(gè)人努力。
在有利的時(shí)機、有利的地方成功，比在不利的時(shí)間、不利的地方要容易得多。強勁發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境，強大的市場(chǎng)與身邊同事的鼎力相助，會(huì )給個(gè)人的成功創(chuàng )造一個(gè)良好的環(huán)境。然而，大多數CEO候選人的職業(yè)生涯中都會(huì )有好的時(shí)候與壞的時(shí)候。董事會(huì )或搜尋委員會(huì )應重點(diǎn)了解糟糕的行業(yè)環(huán)境下，候選人是怎樣應對的，做出了哪些艱難的決策。
提供實(shí)際的職位說(shuō)明?？s小CEO的搜尋范圍時(shí)，董事會(huì )或搜尋委員會(huì )應提供詳細的工作說(shuō)明。每個(gè)企業(yè)對CEO的職責界定會(huì )有所不同，不能假設每個(gè)CEO候選人都知道CEO的職責是什么，包括內部候選人。要讓候選人知道，他們現在的工作與新工作會(huì )有什么差別。一個(gè)實(shí)干型的CEO肯定知道不會(huì )有安全鎖，也明白CEO的職責與責任不會(huì )是每家公司都是一樣的。因此，這份職位說(shuō)明即可考察候選人目前崗位及考慮中的新工作之間的差異。
明確傳達期望與道德規范，避免彼此期望落差。董事會(huì )在一開(kāi)始就明確傳達對CEO的道德期望。給CEO候選人提供盡可能充分的信息，包括股東、預期投資人、客戶(hù)、員工、財務(wù)機構、審計、政府管制者等對董事會(huì )的期望值。這些道德期望值在甄選后期明確傳遞，可有效防止日后的道德淪喪。
避免高報酬風(fēng)險。給新CEO提供合理而不夸張的報酬組合，但在這個(gè)過(guò)程中，要提供充足但受限的旅行與招待預算，控制額外津貼。近年來(lái)，CEO的薪酬日益見(jiàn)漲。實(shí)際上，總是樂(lè )觀(guān)地假設CEO是高能力的，直到事實(shí)證明并不全然如此，壓力卻由組織承擔。新CEO必須用自己的業(yè)績(jì)來(lái)做廣告，一旦證明了其能力與誠實(shí)，即對薪酬組合進(jìn)行調整并多樣化。
CEO所做的工作，大部分都可躲過(guò)監管，外人要想拿到*手的證據證明CEO在性格上存在不足，幾乎是不可能的。然而，zui近公布的企業(yè)*事件大部分都應該由CEO來(lái)承擔責任。所有的這些事件中，CEO無(wú)一例外都是將個(gè)人需求置于職業(yè)義務(wù)之前,大部分都是自我提升、殘酷無(wú)情、對股東利益缺乏敏感、對自己引發(fā)的風(fēng)險不肯認錯的。當要求會(huì )計對他們的過(guò)錯進(jìn)行清查時(shí)，這些高管都會(huì )很憤怒，推卸指責并努力采取措施保護自己。
這里的信息很簡(jiǎn)單：在甄選過(guò)程的后期，并不需要投入太多的費用去深入調查CEO候選人的背景。盡管沒(méi)有模式能夠預知所有高管壞行為，但企業(yè)董事會(huì )還是可以降低雇用到壞CEO的可能性，聘用到好的CEO。
zui近幾年，企業(yè)董事會(huì )由于缺乏義務(wù)與能力洞察企業(yè)內的不正當行為而飽受指責，有些還引發(fā)了海外訴訟。董事會(huì )成員如果挑選了一個(gè)行為不當的CEO，也的確負有很大的責任。因為，CEO設定的道德行為就是整個(gè)組織內管理人員的標準，在甄選CEO期間，董事會(huì )理應投入時(shí)間與精力，認真考察。
?。▉?lái)源：中國行業(yè)研究網(wǎng)）
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