門(mén)店型企業(yè)如何制定市場(chǎng)推進(jìn)戰略
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2012-03-20
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門(mén)店發(fā)展到一定階段后，經(jīng)營(yíng)者會(huì )開(kāi)始思考如何擴大*的話(huà)題，一家具有良好盈利能力或商業(yè)模式的門(mén)店，*可以嘗試加大市場(chǎng)開(kāi)店數量，增強*與品牌影響力，本文從門(mén)店推進(jìn)的角度來(lái)闡述與門(mén)店布局有關(guān)的戰略制定，適合成熟門(mén)店擴張與新建門(mén)店兩種模式共同交流探討。
門(mén)店的推進(jìn)戰略選擇包括：攪局者身份、并購與收購、戰略性虧損三種模式[見(jiàn)下圖示]，不同的門(mén)店可以根據自已所在市場(chǎng)狀況、自身資金能力來(lái)選擇不同的戰略進(jìn)行，以達到*效果，以下我們來(lái)詳細詮釋三種模式的操作方式。
做一個(gè)攪局者身份：
眼下的市場(chǎng)往往都處于成熟競爭狀態(tài)，市場(chǎng)上一般具有較的企業(yè)，此類(lèi)企業(yè)憑借資本與品牌的優(yōu)勢，在市場(chǎng)爭奪上處于舍我其誰(shuí)的狀態(tài)，如果沒(méi)有強大的資本后盾很難與這些品牌進(jìn)行競爭；但在這樣競爭相對成熟的市場(chǎng)卻可以采取攪局者的戰略。
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在某地布局門(mén)店后，由于市場(chǎng)線(xiàn)的長(cháng)度而無(wú)法對一個(gè)城市進(jìn)行細耕，還有一種可能性是，一個(gè)正在急速擴張的企業(yè)，暫時(shí)沒(méi)有擴張到的城市，還未細耕與未擴張的這兩個(gè)點(diǎn)都可以成為攪局者的*切入點(diǎn)。
顯而易見(jiàn)，如果門(mén)店型企業(yè)的發(fā)展目的是通過(guò)溢價(jià)后被收購，那么發(fā)展戰略就是要找出行業(yè)內zui有收購可能的企業(yè)進(jìn)行分析，以目標企業(yè)為模板進(jìn)行仿制下的擴張。這種戰略的前提是分析目標企業(yè)進(jìn)入本企業(yè)所在市場(chǎng)的可能性幾率，幾率達到要求的話(huà)，就可以提前布點(diǎn)，坐等目標企業(yè)收購，因為能企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)看，品牌zui怕的不是經(jīng)營(yíng)的同行，而是給其經(jīng)營(yíng)搗亂的同行，所以制定被收購目的企業(yè)，要做好行業(yè)攪局者的動(dòng)作。
例：FL美鞋是發(fā)源廣東的一家連鎖企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)模式是在一線(xiàn)城市寫(xiě)字樓里面開(kāi)店，盈利能利不錯，并且在初期得到風(fēng)投的資本開(kāi)始快速擴張，針對這類(lèi)企業(yè)就可以采取未擴張的戰略應對，即在其即將到點(diǎn)的城市，將寫(xiě)字樓提前布點(diǎn)，既使前期可能是虧損，一旦FL美鞋進(jìn)入到本城市，面對已被提前占領(lǐng)的市場(chǎng)，則只能洽談收購或合作，這就是典型的市場(chǎng)攪局者動(dòng)作。
未細耕市場(chǎng)市場(chǎng)的應對戰略是，針對對剛入市場(chǎng)的某品牌，設計置與其形象、經(jīng)營(yíng)品類(lèi)基本相似的的門(mén)店，在其周邊布點(diǎn)，并針對其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品品類(lèi)進(jìn)行目的性?xún)r(jià)格戰或服務(wù)戰，擾亂其正常規劃，在這種情況下，品牌的加盟門(mén)店必然陷入混亂，在眼皮底下的混亂不會(huì )得不到其總部的注意，為了避免區域內的品牌受影響，通常溢價(jià)收購會(huì )是zui可能的結果。
以上案例是做為攪局者zui常用的方式，在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)里面，講究產(chǎn)品銷(xiāo)售的渠道戰、價(jià)格戰、研發(fā)創(chuàng )新戰，其是以產(chǎn)品為主體，而在門(mén)店競爭里，門(mén)店就是產(chǎn)品主體，門(mén)店的經(jīng)營(yíng)必須切合門(mén)店運作的主線(xiàn)。
并購與收購：
常規門(mén)店的布點(diǎn)一般遵循自主開(kāi)店，等店里生意正軌后再接開(kāi)新店，但目前市場(chǎng)上開(kāi)門(mén)店選址都非常困難，更何況要繼續開(kāi)分店，正規的運作需要消耗大量的時(shí)間成本，所以，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)中，執行并購與收購戰略成為了快速布點(diǎn)產(chǎn)生影響的重要方式，并購行為可以節約企業(yè)品牌積累與門(mén)店擴張的時(shí)間，建立有效的可信度為發(fā)展帶來(lái)快捷效果。
例：Mix—BOX（美爆）飾品連鎖現在已經(jīng)成為國內較為的飾品連鎖品牌，與國內各城市頻道的娛樂(lè )節目的合作使其度也在上升，而與其相呼應的是美爆擁有的幾百家門(mén)店，美爆的發(fā)展戰略，正在在收購整合了原來(lái)的“啊呀呀”飾品公司的二百多家店后開(kāi)始快速擴張的，二百多家店面的影響力大大減小了常規企業(yè)的成長(cháng)時(shí)間，使Mix-BOX一躍成為連鎖品牌。
在并購的戰略里，要考慮所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)類(lèi)型因素，首先要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)類(lèi)型的分析，產(chǎn)業(yè)類(lèi)型分析是并購戰略制定的前提，通過(guò)對行業(yè)內企業(yè)的分布、*、銷(xiāo)售額等因素分析，來(lái)確定產(chǎn)業(yè)所處的類(lèi)型，產(chǎn)業(yè)分析的zui終目的，是能讓我們清楚的知道涉足的產(chǎn)業(yè)目前是一個(gè)什么樣的狀態(tài)，例如是屬于零散型？成熟型？還是成長(cháng)型、衰退型產(chǎn)業(yè)？只有分析出產(chǎn)業(yè)類(lèi)型后，我們才能根據產(chǎn)業(yè)所在的趨勢來(lái)制定可能采取的并購戰略。
戰略性虧損：
戰略性虧損已經(jīng)闡述過(guò)很多次了，是很多企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)zui常用的一種搶占戰略，在行業(yè)整體格局與程序未形成的行業(yè)，或者說(shuō)在某一區域還未形成品牌的情況下，戰略性虧損可以快速使此行業(yè)（或區域行業(yè)）洗牌，實(shí)力較小的門(mén)店會(huì )立刻被迫倒閉[見(jiàn)下圖示：門(mén)店經(jīng)營(yíng)波動(dòng)圖]，一般來(lái)說(shuō)常規門(mén)店在虧損的狀態(tài)下45天就會(huì )選擇退出，當連續虧損3個(gè)月時(shí)，大部分門(mén)店會(huì )選擇放棄堅持，所以，對一個(gè)行業(yè)（或一區域市場(chǎng)）采取戰略性虧損能夠使門(mén)店企業(yè)快速成為某一區域品牌而獲得較高市場(chǎng)溢價(jià)回報。
當然，并購戰略還有一種經(jīng)營(yíng)可能是被其它企業(yè)的收購，企業(yè)本身就是一個(gè)商品，如果企業(yè)的創(chuàng )始目的是被并購，那么快速布局市場(chǎng)是戰略的，在這個(gè)戰略指導下，前期的經(jīng)營(yíng)虧損都是計劃中的，只要能快速達到布點(diǎn)目標，階段性的虧損都是可以接受的，因為zui終的目的是通過(guò)收購時(shí)的溢價(jià)來(lái)獲取利潤，相對于溢價(jià)的股權，前期的戰略虧損經(jīng)營(yíng)都可以得到高額回報。
如何推進(jìn)市場(chǎng)在今天嚴格來(lái)說(shuō)應該是如何搶占市場(chǎng)，市場(chǎng)如同戰場(chǎng)，其間慘烈程度如同戰爭一樣，隨著(zhù)競爭戰略的日趨成熟，門(mén)店企業(yè)所面對的競爭也會(huì )越來(lái)越難以評估，一個(gè)想基本長(cháng)青的門(mén)店或企業(yè)，必須要有敢于參與競爭的預期，采用高于市場(chǎng)對手思維的競爭方式，才能在競爭中獲得勝利，反之，倒閉可能是*出路。
（來(lái)源：中國服裝網(wǎng)）
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