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2012-03-21
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流程，《現代漢語(yǔ)詞典》的解釋是“工業(yè)品生產(chǎn)中，從原料到制成成品各項工作安排的程序”?，F在泛指的流程，是說(shuō)企業(yè)內正式或非正式的、約定俗成的做事方法。企業(yè)通過(guò)一系列活動(dòng)創(chuàng )造價(jià)值，流程就是進(jìn)行這些活動(dòng)的方式。例如企業(yè)必須要做售后服務(wù)活動(dòng)，以獲取客戶(hù)的終身價(jià)值，如何做售后服務(wù)是一個(gè)過(guò)程，服務(wù)人員如何回答客戶(hù)抱怨、如何對客戶(hù)進(jìn)行技術(shù)指導等，都是一個(gè)整套的過(guò)程，這就是流程。流程要以客戶(hù)為導向。這些過(guò)程可以是明文規定的標準作業(yè)流程，也可以是固定習慣的做法。流程不同，做法不同，結果也不一樣，當這些過(guò)程形成一套制度后，組織的能力和績(jì)效便就此產(chǎn)生了。
“讓流程說(shuō)話(huà)，流程是將說(shuō)轉化為做的惟一出路。”在企業(yè)的各種流程中，zui核心的是人員的流程、戰略流程和運營(yíng)流程三個(gè)。戰略流程的目標是保證企業(yè)能制定正確的企業(yè)競爭戰略。運營(yíng)流程的目標是使得企業(yè)在現有的人力資源的基礎上和企業(yè)競爭戰略的前提下制定合適的運營(yíng)計劃，它是戰略流程和人員流程的結合。在執行力組織中，這三個(gè)流程必是互相聯(lián)結的，其中的任何一個(gè)流程都與另外的兩個(gè)相配合，而不是單獨設計的。
以美國的EDS公司為例，該公司有著(zhù)與朗訊公司相同的歷史背景。它曾經(jīng)在計算機服務(wù)外包上打下了一片江山。但當市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，EDS沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)，使公司喪失了發(fā)展機遇，企業(yè)效益嚴重滑坡。
新任高層*迪克布朗是一個(gè)十分注重執行的企業(yè)家，他干任何事都非常清楚由誰(shuí)去做、怎樣才能完成。他上任伊始便發(fā)起了轟轟烈烈的企業(yè)大規模重組。他將40多個(gè)戰略業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行改組，按四個(gè)細分市場(chǎng)為中心進(jìn)行業(yè)務(wù)線(xiàn)組合。新的組織已不僅僅是根據市場(chǎng)業(yè)務(wù)進(jìn)行的劃分，而是更加充分地利用EDS公司豐富的智力資源，調動(dòng)公司各個(gè)部門(mén)為用戶(hù)提供更為周到滿(mǎn)意的服務(wù)。在此期間，員工們不僅掌握了新的技能，而且學(xué)會(huì )了在新的組織下進(jìn)行新協(xié)作，*改變了過(guò)去部門(mén)之間“老死不相往來(lái)”的傳統，全公司團結協(xié)作如一人。布朗成功的一個(gè)zui大因素是，他善于把執行計劃的任務(wù)詳細分配到每個(gè)人身上，使任務(wù)的實(shí)現不留空檔。
企業(yè)流程定向的重點(diǎn)是對人的行為定向。正如張瑞敏所說(shuō)：企業(yè)管理就是擦桌子，在哪里擦、誰(shuí)來(lái)擦、什么時(shí)候擦、誰(shuí)來(lái)檢查擦的結果。人員流程是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，如果企業(yè)不具備一種科學(xué)和完善的人員流程體系，就難以充分發(fā)揮其潛力，一旦出現問(wèn)題，企業(yè)將永遠無(wú)法取得成功。
美國有一家為飛機制造商提供零部件的公司。由于產(chǎn)品單一，一遇到風(fēng)險就難以招架，所以公司決定進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，在生產(chǎn)飛機零部件的同時(shí)，再生產(chǎn)一些服務(wù)于非航空業(yè)客戶(hù)的產(chǎn)品。這樣即使航空業(yè)不景氣，公司也可安全地渡過(guò)危機。在選擇這項戰略的負責人時(shí)，公司果斷地決定一方面從企業(yè)外部聘請具有開(kāi)拓能力的人才，另一方面對公司內部的人員進(jìn)行培訓，zui終公司不但鞏固了主業(yè)，而且在開(kāi)拓市場(chǎng)方面也干得有聲有色。
一個(gè)執行型企業(yè)必然有一套立足于未來(lái)的人員流程，只有具備了充足的能夠執行預定戰略的人才，企業(yè)的執行力才會(huì )大幅提高。要想提高企業(yè)的執行能力，就必須把人員流程同戰略和運營(yíng)流程有機地結合志來(lái)。建立合理的工程是提升執行力的關(guān)鍵在企業(yè)管理過(guò)程中，要讓流程說(shuō)話(huà)，就要強化執行力的核心流程，充分監督、完善考核，順暢執行力流程。
IBM信用公司曾經(jīng)要平均花費7天時(shí)間，通過(guò)一系列部門(mén)和程序為客戶(hù)提供一項簡(jiǎn)單的融資服務(wù)，在等待的7天中，銷(xiāo)售代表和顧客誰(shuí)也不知道流程傳遞到哪個(gè)“碼頭”，即便咨詢(xún)也不得其解。而正是因為在這整個(gè)流程中沒(méi)有清晰的決策點(diǎn)或決策人，要依賴(lài)部門(mén)之間的牽制來(lái)保證信用的審核，致使各個(gè)部門(mén)遠離有效住處信息，例行公事，審核效率低下，嚴重拖延了服務(wù)時(shí)間。而在改進(jìn)“綜合辦事員”制度后，這項服務(wù)僅4個(gè)小時(shí)就能完成。
有時(shí)候我們想顧客會(huì )理解我們內部程序的繁瑣的，實(shí)際上他們只關(guān)心從打投訴到具體執行完成是多長(cháng)時(shí)間，課戶(hù)需要的僅僅是滿(mǎn)意的結果。所以縮短非必要部門(mén)的中間審批環(huán)節，建立合理的流程是提升執行力的關(guān)鍵。
戴爾公司就是一個(gè)重視執行流程的公司，其所運用的直接銷(xiāo)售與接單生產(chǎn)方式，就是企業(yè)策略的核心所在。任何采取直接銷(xiāo)售的公司都有特定的優(yōu)勢：能控制價(jià)格、沒(méi)有經(jīng)銷(xiāo)商瓜分利潤、銷(xiāo)售人員對產(chǎn)品高度投入。但戴爾的獨到之處在于：接單生產(chǎn)、優(yōu)異的執行能力，再加上盯緊成本。其接單生產(chǎn)是工廠(chǎng)在接到客戶(hù)訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)，與其配合的零組件供貨商也是接單生產(chǎn)，等供貨商交貨后，戴爾立即開(kāi)始組裝，并在裝箱完畢數小時(shí)之內就運送出去。這套流程能壓縮接到訂單至出貨的時(shí)間，并讓戴爾與供貨商的存貨都減到zui少，和對手相比，戴爾的客戶(hù)更能及時(shí)享有的產(chǎn)品。
流程說(shuō)白了，就是可以使企業(yè)沒(méi)有誰(shuí)都照樣玩得轉。很多日常工作是依靠一級一級*的推動(dòng)來(lái)完成的：一項工作如果沒(méi)有*過(guò)問(wèn)，就沒(méi)有人處理，也沒(méi)有人承擔責任：企業(yè)就必須從“靠*推動(dòng)”轉向“靠流程推動(dòng)”，簡(jiǎn)化工作決策的環(huán)節。
而我們的中小企業(yè)發(fā)展過(guò)程中習慣于人治，依賴(lài)所謂的明星員工，一出現人員流動(dòng)企業(yè)容易出現崩潰的邊緣，就在于沒(méi)有建立有效的流程機制來(lái)運做。
實(shí)踐證明，有些工作和任務(wù)不能地執行，很大程度是執行的流程不合理所造成的。因此，要從根本上解決執行的問(wèn)題，還需要再造合理的執行流程。
美國保險業(yè)巨子CIGNA曾經(jīng)進(jìn)行了20項的流程改革，其結果是：“經(jīng)營(yíng)費用降低了42%，經(jīng)營(yíng)周期縮短了一半，顧客滿(mǎn)意度上升了50%；質(zhì)量標準提高了75%。”專(zhuān)家們認為：“在流程改進(jìn)中每‘栽種’1美元，在降低成本和提高收益上會(huì )收獲2-3美元。”也許流程的zui初構建、再造與發(fā)展將會(huì )花費許多時(shí)間和精力，但流程一旦完善、固化，簡(jiǎn)單的努力將會(huì )釋放出巨大的。
另一個(gè)例子是中國人壽保險青島公司，以新單處理流程為起點(diǎn)實(shí)施流程再造，核心內容是對新單出單涉及到的六個(gè)部門(mén)、環(huán)節分別設置相應的崗位，形成流水線(xiàn)式的工作控制。流程再造前，出單需要5-7天，之后，出單縮短到兩天。從而*改變了效率與服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題。
確實(shí)，合理的流程對執行力的提升有著(zhù)不可低估的作用。但是我們?yōu)榱四軌蛲ㄟ^(guò)流程提升執行力時(shí)，也要發(fā)現到現在的執行流程中的不合理之處，并且再造流程。這樣便會(huì )讓我們規避執行流程存在的問(wèn)題，提升工作效率。下面我們來(lái)談?wù)劷M織的執行流程中通常存在著(zhù)的幾個(gè)主要的問(wèn)題：
?。?）發(fā)現執行中的瓶頸
*次出現問(wèn)題是員工問(wèn)題，連續出現問(wèn)題是系統問(wèn)題。實(shí)際上識別判斷瓶頸的方法并不難，管理者要看在執行流程中哪個(gè)環(huán)節會(huì )出現工作堆積現象，執行工作任務(wù)時(shí)到這一環(huán)節處是否需要等待。如果是的話(huà)，該處就是執行流程中的瓶頸。再造流程，就要想方設法消除這個(gè)瓶頸。
?。?）處理好執行中的短板
一只由長(cháng)短不一的木板組成的木桶，其盛水量的多少，并不取決于那塊zui長(cháng)的木板，而是取決于那塊zui短的木板。要使現在木桶多裝水，就必須設增加那塊短木板的長(cháng)度。這就是木桶理論。執行流程也是如此。執行流程中如果出現了“短板”，即執行流程中zui差的環(huán)節，就會(huì )影響整個(gè)工作的執行。
?。?）順暢各部門(mén)的銜接
如果一項工作任務(wù)的完成，要在不同工作人員之間經(jīng)過(guò)一次以上交接時(shí)，就會(huì )出現銜接問(wèn)題。如果銜接不順暢的話(huà)，就會(huì )浪費許多時(shí)間，這也是導致不能執行的一個(gè)非常重要的原因。
要不斷審視組織的執行流程，有助于幫助我們決斷是對執行流程進(jìn)行一般性的調整、改良，雖然較為穩妥，但由于沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題，所以很難達到預期的效果。比如IBM公司，曾一度企圖在原有的基礎上修修補補，省去翻底改造的“麻煩”，但改造后的執行流程不僅效果不佳，而且加深了后來(lái)改造的難度。事實(shí)上，這樣的情形在很多企業(yè)都普遍存在。所以我們就必須推倒重來(lái)，對執行流程進(jìn)行根本性的再思考和*性的再設計。
當然，我們并不是無(wú)章可循，在執行流程再造過(guò)程中要注意三項原則：
?。?）顧全大局原則
執行流程再造是一個(gè)系統工程。再造這一系統工程必須堅持全局原則。
?。?）刪繁就簡(jiǎn)原則
執行流程再造，應該在可能的情況下，刪繁就簡(jiǎn)，精兵簡(jiǎn)政。
有一家銀行在執行流程再造中發(fā)現，它的收發(fā)室有問(wèn)題。這個(gè)收發(fā)室每天先要用4-5個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)分揀信件，然后才能送到各個(gè)分理處去。于是，他們決定撤銷(xiāo)收發(fā)室，讓各分理處在郵局設信箱，問(wèn)題就這樣解決了。
?。?）適度放權原則
就是將決策權和處理權下放給具體執行工作的人，讓執行工作的人自我管理、自我決策。MBL公司保單申請程序的重建，就體現了這一原則。
MBL是美國第十八大人壽保險公司。該公司的保單申請程序在重建之前，非常繁瑣復雜。從顧客填寫(xiě)保單開(kāi)始，到zui終開(kāi)具保單，要實(shí)施30個(gè)步驟，跨越5個(gè)部門(mén)，經(jīng)過(guò)19位員工之手。完成申請過(guò)程zui快也需要24小時(shí)；正常則需要5到25天。這漫長(cháng)的過(guò)程到底有多少時(shí)間是在創(chuàng )造附加價(jià)值的呢？有人對此進(jìn)行了推算。推算的結果是：假設整個(gè)過(guò)程需要22天的話(huà)，那么，真正用于創(chuàng )造價(jià)值的無(wú)用工作。面對上述這種情形，MBL的總裁果斷地提出了將效率提高60%的目標。為此，MBL進(jìn)行了流程再造。
MBL的新做法是：打破原有的工作界限，拆除影響高速執行的組織障礙。他們削減了100個(gè)原有職位。這種專(zhuān)案處理整個(gè)流程的做法，不僅大大壓縮了線(xiàn)形序列的工作，而且還消除了中間管理層，使得工作效率大幅度地提高：處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復雜的任務(wù)也只是2-5天就能完成。
綜上所述，我不難理解化繁為簡(jiǎn)、化難為易是企業(yè)提升執行力的不二法則。
（來(lái)源：中國行業(yè)研究網(wǎng)）
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