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2012-03-22
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高質(zhì)量決策需要什么樣的*結構和*風(fēng)格，每一種風(fēng)格都會(huì )犯哪些常見(jiàn)的錯誤
高質(zhì)量決策過(guò)程的zui后一點(diǎn)，是關(guān)于人。這也是決策中zui關(guān)鍵的決定因素，因為無(wú)論如阿決策的制定與執行zui終還是由參與決策的人員來(lái)完成，其中*更為重要。
首先必須對參與決策過(guò)程的人進(jìn)行簡(jiǎn)單的分類(lèi)，以區分他們的責任，大體可以分為三種人：
*種：決定者是可以分配資源的人；
第二種是支持者，又可分為兩類(lèi):可以肯定、堅持決策的人和可以否決決策的人；
三是參與者，也可以分為兩類(lèi)，知識豐富，備受信賴(lài)，但又沒(méi)有直接利害的人，或者對決策可能帶來(lái)的后果有清晰認識的人。
所有的決定zui終都是人做出來(lái)的，好的壞的，對的錯的都是人做出來(lái)的，所以人是zui重要的。我們知道，決定者就是可以分配資源的人。如果可以分配資源的人同時(shí)也是獲得資源和掌握資源的人，當然是力上加力，zui簡(jiǎn)單了。有的時(shí)候，獲得資源的人或者掌握資源的人太忙了，就請別人分擔他的決定權。
需要強調是，在決定過(guò)程中，除了決定者，我們不能忽略另外兩種人，即支持者和參與者，否則即使做了決定,也不能成功地執行。
讓我們看一個(gè)我實(shí)際工作中的案例，來(lái)解讀一下這三種人在決策中的作用。
在20世紀90年代，日本IBM每年開(kāi)一個(gè)三天約有十萬(wàn)人參觀(guān)的電腦展覽大會(huì )，要花近千萬(wàn)美元，IBM主席每年都來(lái)給大會(huì )做開(kāi)場(chǎng)演講。2000年，作為新上任的亞太區市場(chǎng)總監，我要探求有沒(méi)有比這三天大會(huì )更好的方法，來(lái)達到我們績(jì)效的目標，因為千萬(wàn)美元是很大的一筆資源。
我自己要先做一個(gè)決定，要不要在*年新上任的時(shí)候就來(lái)詢(xún)問(wèn)這件事情，要不要堅持日本必須在考慮了其它可選方案之后再做決定。這個(gè)決定可能影響深遠，我必須清楚，雖然我是決定者，我有勇氣去重新分配資源，但是還要講究方法，我需要知道誰(shuí)是我的支持者,并爭取他們的支持，否則我不能成功地執行我的決定，zui終成為悲劇性的英雄人物。
在IBM的矩陣式管理框架中，我需要爭取兩位支持者，一位是負責整個(gè)亞太地區的總裁，那一年剛好是位日本*，過(guò)去是IBM日本的總裁，在日本商業(yè)界是一位舉足輕重的人物，每年盛會(huì )都是他站在臺上介紹IBM的總裁來(lái)給演講的。所以對他來(lái)講，這個(gè)大會(huì )是一個(gè)重要的慣例。如果他反對改變日本這個(gè)慣例，我就算堅持改了，今后的執行也相當有問(wèn)題，我跟他的關(guān)系也會(huì )變得惡劣。但是如果他同意我們去創(chuàng )新、去改革的話(huà)，我就很好辦事，我可以更沒(méi)有阻力地去要求日本的團隊創(chuàng )新。第二位就是現任日本的總，現任日本總對日本的市場(chǎng)zui關(guān)心。這個(gè)三天大會(huì )在日本享有盛名，已慣例了多年，是成功的因素等等，要改變這一慣例他是非常不放心的。我也需要他支持我的決定。
所以，當我要求日本團隊想出至少三個(gè)創(chuàng )新的、本質(zhì)上不同的可選方案的同時(shí)，我立刻跟這兩位*約了單獨談話(huà)。時(shí)間的選擇很重要，我必須在還沒(méi)有做出決定的時(shí)候先去跟他們溝通，如果我等到有一定進(jìn)展了再去找他們談話(huà)，他們心里已經(jīng)很不舒服了。
我和這兩位*溝通的內容是簡(jiǎn)單的，同樣的。我先恭維他們，對他們過(guò)去的成功和這三天大會(huì )的成功都表示贊賞和肯定，接著(zhù)我說(shuō)，作為新上任的亞太區市場(chǎng)總監，總是希望能夠更突破，更超越。所以現在我正在跟我們的（不是我的，也不是你的，是我們的）日本團隊探討有沒(méi)有更好的方式來(lái)達到我們共同的目標，然后把6項目標列出來(lái)請他們過(guò)目，并問(wèn)他們有沒(méi)有需要增減或者修改的。實(shí)際上，這洋洋灑灑的六項目標非常冠冕堂皇，是不可質(zhì)疑的,沒(méi)有人會(huì )反對。
zui后，我說(shuō)，我們有一個(gè)非常明確的共同的目標，我現在正在開(kāi)始和我們的團隊共同探討有沒(méi)有更好的可選方案達到這6項共同目標。如果我們能夠找到更好的可選方案來(lái)達到這6項共同的目標，您會(huì )反對嗎？這兩位非常專(zhuān)業(yè)、有經(jīng)驗的*不可能說(shuō)他們會(huì )反對創(chuàng )新，但是他們心理上會(huì )覺(jué)得不放心，所以這兩位*分別給出了同樣的答案：這個(gè)我們當然可以考慮，我們可以再商量。這雖不是一個(gè)肯定的答案，但至少表示他們不會(huì )反對創(chuàng )新。如果我們可以找到更好的方案，我們還可以再商量、再討論。
在我的堅持之下，日本團隊和我邀請的兩位外來(lái)專(zhuān)家一起做腦力激蕩，我刻意沒(méi)有參與腦力激蕩的過(guò)程，zui終日本團隊想出了很多在本質(zhì)上有差異而且創(chuàng )新的想法，經(jīng)過(guò)客觀(guān)推理之后，我們就帶著(zhù)選擇的方案去尋求上述兩位日本*的支持。
因是他們所信任的日本團隊想出來(lái)的新點(diǎn)子，即使他們心里有些不安，也沒(méi)有理由反對，所以他們就支持我們試一年，然后看情況再決定。那年，新的方案效果很好，達到了所有的績(jì)效指標，省了一半的錢(qián)，一半的資源。之后，日本就沒(méi)有再開(kāi)過(guò)那種十萬(wàn)人三天的大會(huì )，而是選用了許多小的不同的方法,以比以前少的資源來(lái)達到同樣的目標。這原本看似不可改變的慣例從此就改變了。
在上面的例子中，我邀請的參與者有兩種，外來(lái)的異類(lèi)和有經(jīng)驗的過(guò)來(lái)人。外來(lái)的人知識豐富，與項目沒(méi)有直接利害關(guān)系，他們的角色就是來(lái)挑戰我們原來(lái)的想法，提出一些所謂的天花亂墜的奇思異想，來(lái)激發(fā)原來(lái)團隊突破傳統，探索任何的可能。外來(lái)人的作用不可忽視，但他們的方案可能不切實(shí)際，無(wú)法執行，他們的作用是幫助我們跳出自己的井。因此，我們還需要第二種人，即有經(jīng)驗的過(guò)來(lái)人。過(guò)來(lái)人多半比較保守，不愿意改變，不愿意冒險,而且喜歡收集肯定證據，證明他過(guò)去的經(jīng)驗是有道理的，他們可能有許多誤區和陷阱。但是沒(méi)有關(guān)系，我們還是需要聽(tīng)他們的意見(jiàn)。因為不聽(tīng)老人言，可能會(huì )吃虧在眼前。這兩種人的腦力激蕩的結果，加上客觀(guān)推理，就產(chǎn)生了一些有創(chuàng )意又可行的方案。
在這個(gè)案例中，我自己也非常講究*的藝術(shù)，既有對上的也有對下的，很難講某種風(fēng)格更好，重要的不是*風(fēng)格有幾種，而是一位有效的*需要有多種風(fēng)格。我們每人都有天生的傾向和風(fēng)格，風(fēng)格就像是顏色一樣，沒(méi)有對錯和是非，但是有配與不配的講究，有好看不好看的結果。不要覺(jué)得風(fēng)格就是自己的人格，不可改變。親和的人未必需要親和到底，強制式的人也該有親和的時(shí)候。如果是在同樣的場(chǎng)合、同樣的時(shí)間、對同樣的人要運用同樣的*風(fēng)格，否則就不公正。但關(guān)鍵在于，在不同的情況下，對不同樣的人要運用不同的*風(fēng)格，這樣才是zui有效的*，才能zui有效地*團隊達成目標。
（來(lái)源：中國行業(yè)研究網(wǎng)）
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