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2012-03-22
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困惑
L公司雖然不算大企業(yè)，作為一家硬件產(chǎn)品分銷(xiāo)商，企業(yè)運營(yíng)狀況還一直不錯，尤其在電力、輕工紡織領(lǐng)域，有著(zhù)很好的聲譽(yù)。隨著(zhù)我國網(wǎng)電分家、輕工紡織領(lǐng)域信息化建設的深入，嚴總和公司高層看準了企業(yè)持續發(fā)展之路在于為用戶(hù)提供增值服務(wù)。于是從去年初開(kāi)始逐步實(shí)現業(yè)務(wù)轉型，為用戶(hù)提供“一站式”服務(wù)，將業(yè)務(wù)重點(diǎn)由渠道轉為應用方案開(kāi)發(fā)。同時(shí)，嚴總認為，要拓展市場(chǎng)，不能只把目光盯在大客戶(hù)身上，更要多入手一些小項目，既鍛煉隊伍，又可以擴大影響。憑借多年的客戶(hù)積累，L公司在轉型后的7個(gè)月中，先后簽了3個(gè)300萬(wàn)元左右的單子，還有若干個(gè)100元萬(wàn)以下的小單。令同類(lèi)公司很是羨慕。
正當嚴總準備借助企業(yè)信息化熱潮，在市場(chǎng)上小“炒”一下的時(shí)候，公司財務(wù)總監告訴嚴總，帳上現金吃緊。更使嚴總感到問(wèn)題嚴重的是，從公司的負債表、損益表上都查不出現金流向。到底什么地方出了紕漏？企業(yè)的其他核心*也都很困惑。
求援
嚴總在上MBA，周末去經(jīng)管學(xué)院上課，就在腦子子里裝上了這個(gè)問(wèn)題。財務(wù)管理專(zhuān)家周教授在了解了L公司的情況之后，向嚴總提出——業(yè)務(wù)轉變是否會(huì )影響資金周轉？做分銷(xiāo)，業(yè)務(wù)以硬件銷(xiāo)售為主，公司重點(diǎn)關(guān)注庫存管理；做應用方案開(kāi)發(fā)，業(yè)務(wù)以項目為主，財務(wù)結構發(fā)生了變化，包括連年度銷(xiāo)售曲線(xiàn)和毛利率也與以往不同了。尤其是軟性成本大幅度增加（如：軟件開(kāi)發(fā)費、外協(xié)費、售后服務(wù)費），項目的回款周期比以前拉長(cháng)了，現金流就成為財務(wù)管理的核心。因此，對每一個(gè)項目，都要分析機會(huì )成本、利潤成本，考慮收款問(wèn)題，作好項目風(fēng)險的評估?？傊?，業(yè)務(wù)轉型為方案開(kāi)發(fā)，財務(wù)管理也要變化著(zhù)力點(diǎn)，必須讓現金流唱主角。
嚴總一下子明白了，公司轉型后的業(yè)務(wù)，每一個(gè)項目的周期都較長(cháng)，軟件開(kāi)發(fā)的比重大，在費用支出上，軟性費用支出多，而這部分支出從負債表和損益表上是難以體現的。
如何重視現金流的管理？周教授認為，應該為每個(gè)項目獨立建帳，特別關(guān)注現金帳?，F金流管理中，zui主要是資金結構管理，公司要注意保證資金結構的合理比例和現金的正常流通。要定期召開(kāi)財務(wù)會(huì )議，了解現金流情況（現金流入、流出、存款額）；同時(shí)，對下一階段的現金流入（項目回款、新資金投入等）、流出（開(kāi)發(fā)費支出、服務(wù)費支出、硬件成本支出、日常費用支出等）進(jìn)行預測。對于周期較長(cháng)的項目，確定該項目收款日期時(shí)，還要留有余地。
雖然從經(jīng)管學(xué)院出來(lái)已經(jīng)天晚，嚴總還是興沖沖地直奔辦公室，草擬了一份新的財務(wù)管理制度，按照項目單獨立帳，同時(shí)強調，財務(wù)人員每天要向老總提交現金和銀行的日報表，讓老總了解每天的收支情況。一旦發(fā)現支出超出計劃，馬上控制。
經(jīng)驗
經(jīng)過(guò)半年的嚴格管理，嚴總的心踏實(shí)了。他還體會(huì )到獨立建帳管理另外的好處：通過(guò)財務(wù)分析，了解每個(gè)項目的利潤值和利潤率，找出對公司的貢獻率高的項目，為今后項目預算和評估提供依據，有助于指導和幫助公司調整業(yè)務(wù)方向。
通過(guò)自己的體驗，嚴總認為，規范的財務(wù)管理能有效地避免業(yè)務(wù)過(guò)程中出現混亂和錯誤，*實(shí)行能夠從整體上提升工作效率。嚴總將其寶貴的經(jīng)驗寫(xiě)進(jìn)自己的MBA報告，也把一些財務(wù)管理的細節告訴同類(lèi)企業(yè)——
*、項目預算要細。在項目預算階段，要對項目的收支作詳細的計劃，在計劃中要做好收支的評估，對項目中可能發(fā)生的每一筆支出都要認真估算。硬性支出好辦，實(shí)報實(shí)銷(xiāo)即可。但對諸如管理費用、人力資源成本支出（一般是按人×天計算）、差旅費支出、各項行政支出等軟性支出的估算一定要做得細，例如人力成本，要知道什么時(shí)間、從哪些部門(mén)、抽調人數、調什么人等等。剛開(kāi)始會(huì )很麻煩。但對項目zui終的總結，以及后續項目的預算、評估會(huì )有很大的幫助和指導作用。
第二、報表制度要完整。除了做好了預算外，還要有一整套報表，有的通觀(guān)全局（如損益表、負債表），有的細至分厘（如費用明細表、收入明細表、現金流量表）。這些表格，要清楚地反映出項目中人員、硬件、服務(wù)、管理等各項費用的詳細情況，還要有現金回流的情況。一旦費用支出超過(guò)了項目計劃警戒線(xiàn)，公司老總就要考慮哪個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題。
第三、財務(wù)分析要存檔。項目結束后，財務(wù)人員要對項目利潤進(jìn)行分析，扣除稅費、項目支出、售后服務(wù)費（估算）和其他開(kāi)銷(xiāo)后算出利潤值和利潤率，并做出分析報告，并與費用報表、損益表訂在一起存檔。以后再遇到類(lèi)似的項目，可以拿出來(lái)作為參考。
第四、用利潤分析來(lái)指導業(yè)務(wù)方向。成功的財務(wù)分析能夠指導公司業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。如：利潤值低、利潤率高的項目適合短期做；利潤值高、利潤率低的項目要控制好項目風(fēng)險；薄利多銷(xiāo)的項目要注意維護好與客戶(hù)關(guān)系。
第五、財務(wù)人員要參與結款，一追到底。前文我們談過(guò)項目回款的問(wèn)題，但我們還要再強調一下，項目到了一個(gè)階段或全部結束后，財務(wù)人員要根據合同規定的回款時(shí)間，提醒銷(xiāo)售人員收款，必要時(shí)，財務(wù)人員還要與客戶(hù)的財務(wù)人員直接溝通。特別是有些項目的尾款要半年或一年后才兌現。項目人員可能已轉到其他項目上去了，尾款的回款工作就*落在財務(wù)人員的身上了。
其實(shí)不單是追款，從項目預算、獨立建帳、支出、分析報告、項目評估。直至結款，財務(wù)人員都應是一跟到底的。好的財務(wù)人員能夠對項目的業(yè)務(wù)進(jìn)行指導，甚至成為老板的好助手。
（來(lái)源：中國行業(yè)研究網(wǎng)）
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