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2012-03-22
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近兩年品牌觸點(diǎn)管理可以說(shuō)是一個(gè)熱門(mén)話(huà)題。越來(lái)越多的企業(yè)也開(kāi)始嘗試著(zhù)尋找自己與消費者之間的品牌觸點(diǎn)所在，試圖對這些MOT（關(guān)鍵時(shí)刻）進(jìn)行有效的管理。以睿途咨詢(xún)2007年對中國地區上市公司品牌管理者的調研統計來(lái)看，開(kāi)始使用觸點(diǎn)來(lái)嘗試規劃品牌的案例占到5.2%，比2006年上升4%。以行業(yè)來(lái)分類(lèi)的話(huà)，會(huì )發(fā)現以觸點(diǎn)來(lái)管控品牌的企業(yè)主要集中在零售、餐飲、娛樂(lè )主題公園甚至是互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)，占到了78.2%，這也符合睿途咨詢(xún)對于不同行業(yè)所處品牌階段的判斷（睿途咨詢(xún)判定這類(lèi)行業(yè)處于品牌2.0時(shí)代）。而當被問(wèn)到“以觸點(diǎn)管控規劃品牌實(shí)施過(guò)程中zui大的困難”時(shí)，67.4%的品牌管理者認為，觸點(diǎn)管控目前zui大的障礙在于“觸點(diǎn)管理慢慢演化為一種行為規范，喪失了觸點(diǎn)管理的初衷—抓住‘關(guān)鍵時(shí)刻’（MOT）”。
“管理接觸點(diǎn)”概念是由北歐航空公司前任總裁卡爾宗提出的。他把它形象地稱(chēng)為“關(guān)鍵時(shí)刻”（簡(jiǎn)稱(chēng)MOT），他認為只要在zui能給顧客留下好印象的地方（每個(gè)觸點(diǎn)）竭盡全力，就能從消費者體驗上成功地塑造品牌。然而，究竟要在哪些觸點(diǎn)重點(diǎn)發(fā)力，每個(gè)觸點(diǎn)應該達到怎樣的目的，每個(gè)觸點(diǎn)應該輸入哪些品牌元素，卡爾宗并沒(méi)有回答。
睿途咨詢(xún)認為，企業(yè)在引入品牌觸點(diǎn)管理時(shí)首先必須問(wèn)清楚自己：每個(gè)觸點(diǎn)應該指向哪個(gè)方向？
換句話(huà)講，這個(gè)觸點(diǎn)究竟要發(fā)揮什么樣的功能？
為什么以前很多公司在品牌管理上引進(jìn)觸點(diǎn)管理效果不明顯？在于這些公司沒(méi)有抓住觸點(diǎn)管理的指向方向，這直接導致了觸點(diǎn)管理只在單個(gè)層面上進(jìn)行“表演”，沒(méi)能形成突破性的合力。只有在每個(gè)觸點(diǎn)背后輸入品牌的核心價(jià)值，使得各個(gè)觸點(diǎn)的功能在戰略層面上達成一致，才能從根本上起到觸點(diǎn)管理的作用，引爆出強勢的品牌動(dòng)力。品牌觸點(diǎn)管理本質(zhì)上是一種品牌核心價(jià)值落地的工具，企業(yè)只有在每個(gè)觸點(diǎn)上有意識地輸入品牌的核心價(jià)值，觸點(diǎn)管理才能真正為品牌力的提升增加效力。換句話(huà)說(shuō)，品牌觸點(diǎn)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的輸入過(guò)程，它必須從“Touchingponit（接觸點(diǎn)）”向“Tippingpoint（引爆點(diǎn)）”過(guò)渡，以品牌核心價(jià)值為中心進(jìn)行客戶(hù)體驗積累，zui終實(shí)現引爆。
星巴克與其說(shuō)是一個(gè)零售服務(wù)品牌，不如說(shuō)是一個(gè)體驗性品牌。它的成功在于它抓住了品牌2.0時(shí)代的本質(zhì)：抓住消費體驗，構成了消費者的一種生活方式。所以星巴克能夠斗膽地放出廣告，得意地說(shuō)“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”。星巴克銷(xiāo)售的不僅僅是一杯咖啡，還有其*的咖啡文化和溫暖、舒適、香氣四溢的消費環(huán)境。人們可以在星巴克看書(shū)、聊天，甚至是工作，享受其愜意的氛圍。
星巴克品牌的核心價(jià)值是什么？其創(chuàng )始人霍華德·舒爾茨的回答是：人情味兒、享受、休閑并富有情調。星巴克的*體驗源于它在消費者的整個(gè)消費流程中把這些要素有效地注入。比如，沖咖啡時(shí)要打出的奶泡，直到蒸汽與牛奶結合發(fā)出“嘶嘶”的聲音（此觸點(diǎn)注入“富有情調”）；將咖啡交到客人手上時(shí)，一定要眼神交會(huì )、微笑和答謝（此觸點(diǎn)注入“人情味兒”）。
以前我們討論星巴克的體驗式營(yíng)銷(xiāo)，也反復地提到它的觸點(diǎn)管理，但是忽視了一個(gè)zui為重要的因素，這些觸點(diǎn)管理、這些細節設計有著(zhù)一個(gè)統一的方向，那就是星巴克的品牌核心價(jià)值。只有在這個(gè)層面進(jìn)行觸點(diǎn)管理的設計，才能有效地撬動(dòng)品牌資產(chǎn)的提升。
同樣還是星巴克的故事。在過(guò)去的10年里，為了擴張而采取了種種措施，試圖提高企業(yè)的運作效率：引進(jìn)了濃咖啡機，密封袋裝的咖啡粉取代了現磨咖啡豆，加快了咖啡出品的速度；推出了快餐，試圖擴大利潤源。從每個(gè)觸點(diǎn)來(lái)講，星巴克的服務(wù)能力似乎增強了，但是結果如何呢？
星巴克客流量嚴重下滑，股價(jià)下跌。而這一切的根源在于星巴克在過(guò)快的擴張中雖然通過(guò)觸點(diǎn)保持甚至提升了服務(wù)能力，但是由于擴張中觸點(diǎn)內容的變動(dòng)沒(méi)有整體性地指向星巴克的品牌核心價(jià)值—“人情味兒，享受、休閑并富有情調”，造成了星巴克整體性的體驗喪失：引進(jìn)了濃咖啡機，卻阻礙了咖啡調制師與顧客的互動(dòng)；密封袋裝的咖啡粉取代了現磨咖啡豆，咖啡香味也就不復存在；科學(xué)化的店面設計帶來(lái)了效率的提高，卻使咖啡館失去了靈魂和個(gè)性。
客戶(hù)消費體驗，究竟要體驗什么？體驗品牌的核心價(jià)值！當星巴克在體驗式管理中迷失了核心價(jià)值的方向，它將不再富有情調，不再吸引人，消費者對它的比較物也許變成了麥當勞—那里推出了更便宜的咖啡，還可以免費續杯！因此我們可以看到，觸點(diǎn)管理中如果沒(méi)有把品牌核心價(jià)值有效地、反復地注入，品牌資產(chǎn)會(huì )迅速貶值，而這些才是觸點(diǎn)管理的精髓所在。從這個(gè)意義上講，我非常反對星巴克制作瓶裝咖啡并滲入零售渠道進(jìn)行兜售，它會(huì )在觸點(diǎn)上對星巴克的品牌價(jià)值造成嚴重破壞。
2008年1月7日，舒爾茨重新執掌星巴克CEO大權。2月26日，他宣布美國7100家直營(yíng)店同時(shí)停止營(yíng)業(yè)3個(gè)半小時(shí)，13.5萬(wàn)名員工一起“閉關(guān)修煉”煮咖啡技巧，期望找回貴客的心。這也是星巴克創(chuàng )業(yè)20年來(lái)，以暫停營(yíng)業(yè)方式重新學(xué)習煮咖啡。
品牌觸點(diǎn)管理的目的是積累消費者的品牌體驗。觸點(diǎn)管理管什么？每個(gè)溝通細節指向何方？這些都必須以品牌的核心價(jià)值為源頭來(lái)思考答案。只有在品牌核心價(jià)值的統合下，在每個(gè)觸點(diǎn)上有效地植入，這樣的品牌觸點(diǎn)管理才有意義。“Touchingponit（接觸點(diǎn)）”只是出發(fā)點(diǎn)，只有從根本上為品牌觸點(diǎn)植入核心價(jià)值才能達到“Tippingpoint（引爆點(diǎn)）”，撬動(dòng)品牌資產(chǎn)！品牌觸點(diǎn)管理，以品牌的核心價(jià)值為方向！
（來(lái)源：中國行業(yè)研究網(wǎng)）
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