在鞋廠(chǎng)中控制物料成本，這是一個(gè)很大的概念，也不是一朝一夕能完成的事情，需要工廠(chǎng)的管理階層*干部加強成本的觀(guān)念，教育內部員工，并且制定、落實(shí)一系列成本管理的方案。獎勵有功于節省材料的員工，懲罰浪費材料的員工。

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3.1 成立物料管控的專(zhuān)門(mén)部門(mén)----物控

物控顧名思義，即物料控制。物控的目的是及時(shí)準確地制定標準用量、檢核報價(jià)用量、稽核現場(chǎng)用量。材料成本是鞋廠(chǎng)zui大的費用支出，合理的掌控材料成本，將是工廠(chǎng)獲利的前提。如何掌控此項費用呢？工廠(chǎng)有必要成立物控小組。

3.1.1　制定標準用量

針對新型體、分單號和全套紙板進(jìn)行畫(huà)版，分別制作標準用量暫定版和實(shí)際版，參照不同材料進(jìn)行適當合理寬放，制作《訂單預計用量表》，作為采購物料訂購的依據。

3.1.2　檢核報價(jià)用量

依據畫(huà)版之標準用量，評估報價(jià)用量的合理性，并提醒報價(jià)部門(mén)加以注意。

3.1.3　稽核現場(chǎng)用量

品質(zhì)驗收：稽核現場(chǎng)用量之初，物控首先會(huì )查核QA所檢驗的入庫物料品質(zhì)狀況，對超出工廠(chǎng)允收范圍的不良材料比例，要求并追蹤　采購進(jìn)行索賠。

核對標準用量：對新型體天然皮進(jìn)行皮料畫(huà)版實(shí)物演練，借以檢核標準用量的準確性，以便了解其合理超省狀況。

檢核裁斷排刀圖的制作：輔導現場(chǎng)排刀，稽核裁斷超省狀況，盡量控制LOSS率，并及時(shí)督促現場(chǎng)每日退料，根據退料狀況適當要求采購減少訂購量，并檢核所退物料是否有利用至后續訂單，每月匯整《裁斷超省狀況表》。

3.1.4 建立現場(chǎng)補料管制方案：

合理設定各部門(mén)目標補料率，及時(shí)掌控現場(chǎng)各單位的補料，對異常開(kāi)補之單位必須附懲罰（或賠嘗）通知單。

總之，成立物控之目的就是為避免因物料不足而造成的生產(chǎn)瓶頸，同時(shí)減少因物

料采購過(guò)多造成的物料呆滯，zui終目的是控制主鞋材費用，降低工廠(chǎng)成本，提高企業(yè)獲利。

3.2 員工成本觀(guān)念的教育

“節約光榮，浪費可恥”

成本意識是現代企業(yè)成本管理中一個(gè)基本立足點(diǎn)，它要求除企業(yè)管理者和參與成本控制的管理人員外，企業(yè)全部人員應對成本管理和控制有足夠的重視，全員樹(shù)立成本意識，不受成本無(wú)法再降低、企業(yè)技術(shù)和人員素質(zhì)低無(wú)法降低成本等傳統思想的束縛，要使企業(yè)全體員工充分認識到成本降低的潛力是*的。

樹(shù)立企業(yè)全員成本意識不光表現在企業(yè)有多少成本制度，有多少成本控制人員，其根本應將成本效率觀(guān)念溶入到企業(yè)每個(gè)員工的血液之中，要使企業(yè)每個(gè)員工都能自覺(jué)自愿地、隨時(shí)隨地為增加產(chǎn)品價(jià)值、節省各項耗費著(zhù)想。

讓每一個(gè)員工養成這種觀(guān)念，特別是對班組長(cháng)的教育，尤為重要，可以適當的組織一些培訓活動(dòng)，請外面的顧問(wèn)老師來(lái)講授相關(guān)的課程。

3.2.1　采購成本控制

采購成本占生產(chǎn)總成本55%~85%之間。若采購成本降低5%~10%。則產(chǎn)品利潤直接提升　5%~10%，采購成本一般發(fā)生在以下幾個(gè)方面，我們一般將之稱(chēng)為綜合評定。

單價(jià)：這是工廠(chǎng)要考慮的首要問(wèn)題，必須有一個(gè)部門(mén)對材料單價(jià)進(jìn)行審核，要做到價(jià)比三家。

品質(zhì)：材料的品質(zhì)對生產(chǎn)影響*，哪一個(gè)工廠(chǎng)都不愿意接收品質(zhì)不好的材料。因為品質(zhì)不好直接導致產(chǎn)品品質(zhì)。

交貨期：原物料的交貨直接影響到工廠(chǎng)生產(chǎn)交期。

驗收數與訂購數：

工廠(chǎng)的材料需求訂購數量與驗收數量往往不等，且差異較大（皮料類(lèi)有超出訂購

30％驗收），而付款則依驗收數量進(jìn)行，造成材料費用嚴重超支，庫存積壓的現象；目前通過(guò) ERP系統，工廠(chǎng)已設定相關(guān)管制流程，如果倉庫驗收量大于標準采購量（即實(shí)際需求數量），則系統無(wú)法列印驗收單，相應付款動(dòng)作無(wú)法進(jìn)行，因此電腦系統的應用使入庫驗收方面走向合理化。

3.3 生產(chǎn)用量的管控

3.3.1　標準用量對采購用量的牽制性

在推行ERP系統前，規格用量組用畫(huà)版核算鞋面各部位標準用量，但采購并不一定依此用量采購，因而造成采購用量與規格組之標準用量脫節，相應標準用量也形同虛設；推行ERP后，系統設定采購用量必須以規格組標準用量為基準進(jìn)行物料訂購，否則系統內很明顯便可查核出其訂購差異，故在實(shí)際采購量方面起了一定的掌控作用。

3.3.2　電腦系統的介入，生產(chǎn)流程規范化

1、掃描系統的建立，規范并加強了部門(mén)的責任感。

實(shí)行電腦掃描系統后，針車(chē)準備組歸屬裁斷部門(mén)，裁斷配套OK之后鞋面部件才可以?huà)呙璩鰩?，計當日產(chǎn)量；如果不是配套產(chǎn)出，則不計產(chǎn)量。另外由于掃描后可直接由系統生成各單位時(shí)段產(chǎn)量報表，故各層主管皆可由系統內查詢(xún)到全廠(chǎng)各單位的生產(chǎn)狀況，以方便能及時(shí)地調整現場(chǎng)生產(chǎn)進(jìn)度。另外如果產(chǎn)量異常，主管可找出瓶頸點(diǎn)并追究相關(guān)責任單位及原因，這樣更增強了各部門(mén)的責任感。

2、查核數據方便、快捷

由于所有材料單價(jià)、用量、生產(chǎn)量、倉庫物料進(jìn)出狀況等皆已入系統，故如果廠(chǎng)高層主管或其他人員從系統尋求相關(guān)資訊時(shí)，只需鍵入其密碼即可查核到需求資訊，方便又快捷。

3、報表準確度加強，人工減少

通過(guò)電腦系統，可直接獲取到各部門(mén)所需的相關(guān)資訊，并整合成需求報表，各單位以往的手工報表基本取消，使得做報表的人員大大減少。例如：以往公司各部門(mén)辦公室至少有4名文員，實(shí)施電腦系統后，目前預計每個(gè)部門(mén)辦公室僅留1名職員協(xié)助該單位主管進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)度掌控及人事考勤狀況查核即可。

3.3.3 派工的用量

建議由工廠(chǎng)生產(chǎn)管理部門(mén)建立統一的派工制度，派工作業(yè)制度建立，將增加面底搭配率；如果工廠(chǎng)由各單位自行派工生產(chǎn)，由于對相關(guān)部門(mén)進(jìn)度無(wú)法掌控，故造成面底搭配數嚴重不

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