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傳統服裝零售，將企業(yè)效率放在*;而新時(shí)代的服裝零售，則更多將用戶(hù)體驗放在*。因為不管是電商還是實(shí)體店，通過(guò)服裝與顧客建立聯(lián)系，完成價(jià)值交換才是目的。以2016年“雙11”促銷(xiāo)開(kāi)始三分鐘內銷(xiāo)售額破億、進(jìn)入天貓億元俱樂(lè )部的優(yōu)衣庫為例，其銷(xiāo)售數據顯示：但凡門(mén)店開(kāi)得多的地方，線(xiàn)上銷(xiāo)售也會(huì )越多。
那么，一向重視服務(wù)和體驗的服裝業(yè)，新零售時(shí)代應如何發(fā)力?即從線(xiàn)下到線(xiàn)上的“連接”，如何轉變?yōu)閺氐椎?ldquo;兩線(xiàn)融合”?
“兩線(xiàn)融合”，為何說(shuō)來(lái)容易做著(zhù)難?
“目前整個(gè)服裝行業(yè)線(xiàn)上線(xiàn)下仍然普遍處于割裂的狀態(tài)。線(xiàn)上線(xiàn)下分屬兩個(gè)系統，特別是倉儲和物流，要融合就面臨著(zhù)重新建一套系統，而這將牽一發(fā)動(dòng)全身，無(wú)論是時(shí)間還是管理成本，都需要去投入。”瑞金麟電子商務(wù)項目總監王玉會(huì )對《中外管理》說(shuō)。
現在，做O2O的服裝品牌商，通常都采用分倉管理，一個(gè)倉庫供線(xiàn)上，一個(gè)供線(xiàn)下，是兩套系統，兩套人馬。這與新零售強調的“線(xiàn)上線(xiàn)下和物流的融合”還是從0到1的距離。更何況，要實(shí)現“商品通”“服務(wù)通”“會(huì )員通”，需要線(xiàn)上線(xiàn)下共同使用一套完善的信息系統，要打通就意味著(zhù)先要拆掉，而線(xiàn)下品牌幾十年的管理系統很難迅速導入和切換。
在王玉會(huì )服務(wù)的服裝企業(yè)中，曾有一個(gè)的男裝品牌，打算做線(xiàn)上和線(xiàn)下的融合。但在實(shí)施過(guò)程中，卻擱置了。因為在這個(gè)過(guò)程中，會(huì )涉及問(wèn)題很多。比如：從過(guò)去的線(xiàn)上線(xiàn)下分倉制變?yōu)?ldquo;共享倉(庫)”，這就包括一個(gè)是倉庫的管理能力、系統的數據處理能力以及內部管理問(wèn)題等。因為線(xiàn)上線(xiàn)下兩個(gè)體系不太一樣，線(xiàn)下是走大物流，線(xiàn)上更多依靠小物流。如果是共享倉庫，就涉及到貨品調撥的問(wèn)題，這又需要更強大的信息系統支持，也就意味著(zhù)可能要更新系統。
對于服裝產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，物流、倉配依然是一個(gè)很重要的環(huán)節。而系統的重新建立、導入和調用，絕不可能短期完成。而且，更重要的是“新零售思維”有沒(méi)有準備好，有沒(méi)有認為它不改不行。
與此同時(shí)，在員工KPI考核方面，如何評價(jià)線(xiàn)上線(xiàn)下的崗位職能，不同店鋪的責任權重又有何不同，這樣又涉及到如何去做KPI、怎么定績(jì)效。比如：消費者在門(mén)店體驗好卻在線(xiàn)上購買(mǎi)，或線(xiàn)上看好后在門(mén)店試穿直接購買(mǎi)。那么，薪酬體系怎么設計更合理，這些都是管理問(wèn)題。
在外界看來(lái)，傳統大企業(yè)船大難掉頭，實(shí)體店已成為線(xiàn)上轉型的累贅，扛不住就是死;而電商品牌迅猛發(fā)展，吃盡互聯(lián)網(wǎng)紅利，但隨著(zhù)消費升級，通常定位于“快時(shí)尚”的線(xiàn)上品牌又難以保障品質(zhì)，可謂各有長(cháng)項又各有硬傷。
于是，一些傳統服裝品牌商，憑借自己的品牌沉淀、運營(yíng)能力和與線(xiàn)上的融合，開(kāi)始了逆轉之勢;而不少純電商品牌，在起跑階段雖大占先機，然而跑到半程時(shí)，運營(yíng)中的問(wèn)題就開(kāi)始暴露無(wú)遺。年輕的“淘品牌們”與老江湖——“勝于品牌、服務(wù)體驗”的線(xiàn)下品牌交鋒時(shí)，其弱點(diǎn)開(kāi)始顯現出來(lái)。
“事實(shí)上，電子商務(wù)只是依托了信息技術(shù)、物流的體系，把中間一部分環(huán)節掐短，其零售的本質(zhì)不會(huì )變。”王玉會(huì )說(shuō)。同一品牌若在線(xiàn)上線(xiàn)下只搞價(jià)格戰，無(wú)異于“左右手互搏”。因此，對于品牌商來(lái)說(shuō)，跳出價(jià)格戰的簡(jiǎn)單思路，將單純產(chǎn)品購買(mǎi)轉化為一整套服務(wù)體驗，尤為重要。
大挑戰是品牌定位和認知度
很多服裝品牌商都有這樣一個(gè)想法：我的優(yōu)勢在線(xiàn)下，如果玩線(xiàn)上只會(huì )讓顧客分流，豈不是得不償失?
事實(shí)并非如此。優(yōu)衣庫中國區電商主管表示：從優(yōu)衣庫的銷(xiāo)售數據看，門(mén)店開(kāi)得越多的地方，線(xiàn)上銷(xiāo)售也會(huì )越多。因為消費者到了門(mén)店，可以親身體驗優(yōu)衣庫的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)，對品牌的認可度會(huì )更高。
數據顯示：優(yōu)衣庫2015年在國內新開(kāi)門(mén)店91家，2016年新開(kāi)72家店，中店已突破500家。優(yōu)衣庫電商負責人表示：店鋪是品牌重要的陣地，可以為消費者帶來(lái)切實(shí)的產(chǎn)品和服務(wù)體驗。
事實(shí)上，服裝業(yè)的O2O，正在由初的獨立、沖突，走向結合、融合，通過(guò)化、體驗為主的模式，了解、滿(mǎn)足并引導消費多層次的需求。比如：線(xiàn)上除具有引流、導流、數據收集從而把控生產(chǎn)等功能外，還可以是門(mén)店布局所不及之處的新利潤增長(cháng)點(diǎn);同時(shí)，還有對品牌進(jìn)行消費者引流、導流、大數據搜集分析、地域性客群定位等市場(chǎng)功能，以便更好地整合產(chǎn)品和服務(wù)，提升對消費者的價(jià)值創(chuàng )造。
一個(gè)時(shí)代有一個(gè)時(shí)代的商業(yè)玩法。新零售時(shí)代下的服裝行業(yè)，不能只留戀線(xiàn)下，更不能迷信線(xiàn)上，需要徹底將線(xiàn)上線(xiàn)下融合(不只是連接)，實(shí)現1+1>2的價(jià)值。
那么，什么是目前服裝業(yè)面臨的大挑戰?“依然是品牌定位和認知度”。王玉會(huì )對《中外管理》深有感觸地說(shuō)。
以?xún)?yōu)衣庫為例，其每一個(gè)生產(chǎn)銷(xiāo)售環(huán)節，都體現著(zhù)日本工匠精神。優(yōu)衣庫通過(guò)完整的品牌體系、自主的營(yíng)銷(xiāo)模式，使其可以掌控著(zhù)自己的終端。“當一個(gè)品牌把每一個(gè)細節、流程都在不同的店面體現出來(lái)時(shí)，其實(shí)就是在傳播自己的品牌，展示自己的形象。其實(shí)，這樣的標準化的服務(wù)、體驗就是在做品牌定位和認知度。”王玉會(huì )說(shuō)。
縱觀(guān)國內國外服裝市場(chǎng)的品牌，無(wú)論輕奢也好、快時(shí)尚也好，都有明確的風(fēng)格定位。有很多女裝的小輕奢品牌，甚至定位到專(zhuān)做一字領(lǐng)、專(zhuān)做荷葉邊的程度。“小而美的品牌溢價(jià)能力很強，且辨識度極高。事實(shí)上，品牌定位和認知度是很核心和關(guān)鍵的，但很多國內服裝品牌做得還不夠。”王玉會(huì )說(shuō)，“做到這些，一定是先對你的品牌深刻地理解，然后一定讓顧客能通過(guò)內容認識你的品牌，你的品牌載體就是產(chǎn)品和服務(wù)。”
任何時(shí)代，任何行業(yè)本質(zhì)依然是“內容為王”，這個(gè)內容就包括了品牌+產(chǎn)品+服務(wù)。曾經(jīng)具有顛覆意味的商業(yè)模式，拼到后依然要拼內容。
服裝業(yè)如何經(jīng)營(yíng)好“內容”?
對于服裝業(yè)來(lái)說(shuō)，什么要素在左右“內容”?
王玉會(huì )說(shuō)：“對于傳統品牌商的消費者來(lái)說(shuō)，他們所追求的是體驗型消費、服務(wù)型消費和個(gè)性化消費。而電商的消費者追求的則是便捷型消費、共享型消費和主動(dòng)型消費。”因此，服裝廠(chǎng)家就要分析消費者需求、購買(mǎi)偏好，進(jìn)行的品牌定位，針對性地對消費群體營(yíng)銷(xiāo)，并引導顧客對品牌產(chǎn)生共鳴，進(jìn)而重復購買(mǎi)。
那么，如何服務(wù)于商品銷(xiāo)售者和用戶(hù)管理?過(guò)去，都是訂貨會(huì )模式，是以銷(xiāo)定產(chǎn);而電商模式則是通過(guò)提前“測款”，了解需求后才進(jìn)行量產(chǎn)。
如何做好線(xiàn)上線(xiàn)下職能的分工和定位?事實(shí)上，線(xiàn)上的優(yōu)勢是便捷、快速、共享;線(xiàn)下優(yōu)勢是體驗、場(chǎng)景和個(gè)性化。
以美特斯邦威“新零售”思維的體驗店為例。在杭州慶春路與延安路交界口，美特斯邦威開(kāi)設了O2O模式體驗店。在5000多平米的空間內，一二層賣(mài)男裝，三四層賣(mài)女裝，五層集合了咖啡、書(shū)吧、展品陳列、小花園等特色，被命名為“MB SPACE”的休息區域。在體驗店，無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )全店覆蓋，隨處可見(jiàn)二維碼，微信關(guān)注即生成會(huì )員卡，立享折扣。門(mén)店內擺放的iPad也可供顧客隨意瀏覽，打開(kāi)App可查詢(xún)店內新促銷(xiāo)活動(dòng)，顧客可以一邊喝著(zhù)咖啡一邊選購商品，點(diǎn)擊預約試衣，營(yíng)業(yè)員就會(huì )現場(chǎng)拿衣服來(lái)給你試穿。店鋪現場(chǎng)還設立了一觸摸屏，消費者可以選擇給模特試穿衣服，查看搭配效果。
“新零售更像是O2O的消費升級版。是后臺的互聯(lián)網(wǎng)化，要打通客流、信息流、物流、資金流，并要有效融合。”王玉會(huì )說(shuō)，“并要通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下兩個(gè)渠道，進(jìn)行不同的定位，明確線(xiàn)上線(xiàn)下分別在你的零售布局里面承擔什么樣的角色。”
線(xiàn)上的優(yōu)勢是拉新能力比較強，因為其覆蓋面更廣，更新也可以很快;線(xiàn)下則具有區域性?xún)?yōu)勢，看似劣勢也可轉換為優(yōu)勢，企業(yè)可以對這個(gè)區域做更的定位。
換言之，線(xiàn)上用于拉新，線(xiàn)下做數據的承接。將這些數據再進(jìn)行篩選，在線(xiàn)下的店鋪里有針對性地運用。這樣，企業(yè)可以利用自己的數據進(jìn)行市場(chǎng)細分、顧客細分、區域細分等。比如：數據可以看到不同區域的顧客傾向于什么樣的商品，二三線(xiàn)的城市需求是什么?？梢愿鶕煌南M層級，在不同的店鋪里面去做營(yíng)銷(xiāo)。所以，即使在北京這樣的一線(xiàn)城市，不同的區域、商圈，產(chǎn)品的分布都是不同的。
而線(xiàn)上的數據，無(wú)疑也是一個(gè)信息數據采集中心。同時(shí)，線(xiàn)下的數據也可以導流到線(xiàn)上，進(jìn)行更恰當、的產(chǎn)品展示。
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