2012年，一直堅持差異化發(fā)展理念的三陽(yáng)紡織有限公司顯得更加與眾不同：在許多棉紡企業(yè)已經(jīng)或正在準備改變產(chǎn)品結構的時(shí)候，三陽(yáng)紡織仍堅持“生產(chǎn)少量產(chǎn)品，服務(wù)少數客戶(hù)”的高端定位，更加專(zhuān)注于純棉高支漂白紗線(xiàn)；在不少棉紡企業(yè)感嘆日子難過(guò)的時(shí)候，三陽(yáng)紡織卻保持著(zhù)良好的發(fā)展形勢。在中國棉紡織行業(yè)協(xié)會(huì )推出的2011年棉紡織行業(yè)出口交貨值、人均利稅指標排名中，三陽(yáng)紡織均躋身前十。2011年，三旸牌純棉本色紗線(xiàn)和本色坯布榮獲中國棉紡織“最具影響力品牌”稱(chēng)號。

      三陽(yáng)紡織對今年行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展有什么樣的思考？企業(yè)怎樣做到不隨市場(chǎng)波動(dòng)起伏？帶著(zhù)這些問(wèn)題，日前記者采訪(fǎng)了三陽(yáng)紡織有限公司總經(jīng)理徐建民。

      抬頭看路 低頭拉車(chē)

      談到今年的發(fā)展思路，徐建民認為，企業(yè)運行必須“抬頭看路，低頭拉車(chē)”。“‘抬頭看路’就是要看清宏觀(guān)經(jīng)濟形勢，看清行業(yè)的發(fā)展形勢；‘低頭拉車(chē)’就是針對宏觀(guān)形勢決定如何去做。宏觀(guān)層面的道理能教會(huì )我們識別微觀(guān)的經(jīng)濟現象，有利于提升驗證思維的能力、糾正錯誤的能力和解疑除惑的能力。”

      徐建民分析認為，在2008年和2009年金融危機爆發(fā)時(shí)，政府出臺了大量“救市”政策，在這個(gè)過(guò)程中“有形的手”發(fā)揮了主要作用。這些政策取得了明顯效果，但也為此后的發(fā)展埋下了隱患?，F階段國家主要依靠“無(wú)形的手”進(jìn)行調整，“有形的手”進(jìn)行輔助。“2012年的調子很清楚，穩中求進(jìn)，實(shí)際就是講究經(jīng)濟質(zhì)量、平穩轉型，那么，調結構就成為經(jīng)濟發(fā)展的重點(diǎn)，這將迫使企業(yè)思考調整結構的問(wèn)題。調結構從宏觀(guān)層面講是調整行業(yè)結構，從微觀(guān)層面講是調整產(chǎn)品結構。”

      徐建民認為，紡織行業(yè)目前主要矛盾是結構性矛盾，主要是產(chǎn)品結構不合理。對紡織行業(yè)的發(fā)展，國家在“十二五”發(fā)展規劃中鼓勵企業(yè)調整結構、轉型升級，特別提出了實(shí)用技術(shù)的推廣和關(guān)鍵技術(shù)的攻關(guān)，實(shí)際就是鼓勵大家思考如何用先進(jìn)技術(shù)改造傳統產(chǎn)業(yè)。在這方面，行業(yè)的導向和宏觀(guān)導向是一致的。對企業(yè)而言，既然宏觀(guān)形勢已經(jīng)很清晰了，那么接下來(lái)就是如何落地執行了。

      找到管理的支點(diǎn)

      徐建民認為，要提升管理水平，關(guān)鍵是找一個(gè)切入點(diǎn)：“就像杠桿原理一樣，給我一個(gè)支點(diǎn)，才能撬動(dòng)地球。如果是平面的話(huà)，力氣再大也沒(méi)用，所以必須要找到一個(gè)具有操作性的切入點(diǎn)。”

      三陽(yáng)紡織找到了這個(gè)支點(diǎn)：設備提速。提高車(chē)速暴露了設備、器材、操作、工藝、員工技能等各個(gè)環(huán)節的一系列潛在問(wèn)題。有問(wèn)題就要解決，一系列問(wèn)題解決之后整個(gè)生產(chǎn)管理都得到提升。早在2009年，三陽(yáng)就專(zhuān)門(mén)成立了提效小組，強化內部管理升級。經(jīng)過(guò)努力，目前三陽(yáng)的細紗機（50支、60支、80支）車(chē)速達到每分鐘18500轉以上，最終目標是20000轉。

      三陽(yáng)紡織強化內部管理升級已經(jīng)走過(guò)了三年多的歷程，從2009年的“主動(dòng)改革、關(guān)注執行”，到2010年的“關(guān)注執行、強化制衡”，再到2011年的“提升標準、嚴肅流程”；2012年，三陽(yáng)紡織管理主題為“提升標準標準化，嚴肅流程程序化”，這是從量變到質(zhì)變的過(guò)程。徐建民說(shuō)：“過(guò)去幾年，我們抓的是個(gè)體，體現的是個(gè)性化。比如，某個(gè)分公司做得比較好，但其他分公司跟不上；比如設備提速，只是部分臺位或者部分品種做得比較好，但整體沒(méi)跟上；此外，各層級管理人員的思維及技能也是參差不齊。標準化就是講究整體提升、整體最優(yōu)，由個(gè)性化轉變?yōu)檎w化，抓的是整個(gè)團隊，體現的是系統化。”

      從營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品到營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)

      在去年的色織年會(huì )上，徐建民提出應“從產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)轉變?yōu)楣碴P(guān)系營(yíng)銷(xiāo)”，得到了很多企業(yè)家的認同。對營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)，徐建民作了詳細的解讀：所謂營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)，就是掌握客戶(hù)的心理，專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)叫“心智模式”。而心智有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：容量有限、崇尚簡(jiǎn)單、先入為主、易懷疑。掌握了這些才能掌握客戶(hù)的心理，進(jìn)而做到營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)。

      近年來(lái)，三陽(yáng)紡織倡導以營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)模式，圍繞目標客戶(hù)建立供應鏈、生產(chǎn)協(xié)作鏈、分銷(xiāo)鏈三者間的協(xié)作聯(lián)盟公共關(guān)系。就像一句歌詞，“特別的愛(ài)給特別的你”，三陽(yáng)的營(yíng)銷(xiāo)系統對價(jià)值不同的客戶(hù)也有所區別，對價(jià)值高的客戶(hù)給予特殊的關(guān)愛(ài)和服務(wù)，重點(diǎn)關(guān)注目標客戶(hù)的貢獻率，關(guān)注目標客戶(hù)的終身價(jià)值，并弱化一定時(shí)期目標客戶(hù)的利潤率。

      徐建民認為，抵御市場(chǎng)風(fēng)險的最好方法是與目標客戶(hù)匹配，未來(lái)這種協(xié)作聯(lián)盟將從松散型發(fā)展到緊密型，聯(lián)盟中企業(yè)以互相參股等形式實(shí)現資源整合和專(zhuān)業(yè)化分工。目前，三陽(yáng)紡織營(yíng)銷(xiāo)模式的轉變看起來(lái)是一種商業(yè)模式的轉變，實(shí)際上是為未來(lái)的戰略資本合作做鋪墊。

      堅持產(chǎn)品定位不變

      隨著(zhù)棉花資源緊缺、價(jià)格上升，許多以前只做純棉產(chǎn)品的企業(yè)都在改變產(chǎn)品結構，而三陽(yáng)紡織一直堅持純棉高支紗的產(chǎn)品定位。徐建民認為，這恰恰就是三陽(yáng)紡織所追求的反大眾化，也就是差異化。在產(chǎn)品戰略定位上的堅守，基于對形勢辯證的看待和一貫的差異化思考。

      徐建民認為，現在不少純棉高支紗優(yōu)勢企業(yè)在轉型，這種轉型也是符合行業(yè)導向的。但轉型的同時(shí)，這些企業(yè)在純棉高支紗領(lǐng)域的優(yōu)勢就會(huì )縮小，而三陽(yáng)在這個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)勢就相對擴大了。這一分析在今年的市場(chǎng)中得到了印證。

      “認識上的差距就是機遇”，這是徐建民經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)。在同行調整產(chǎn)品結構時(shí)，純棉紗市場(chǎng)仍然存在。在純棉高支紗領(lǐng)域的堅守使三陽(yáng)紡織樹(shù)立起了品牌形象。徐建民坦言，這種堅守實(shí)際做起來(lái)非常難：“這往往和企業(yè)短期的利益是相沖突的。只有抗拒眼前的誘惑，堅持下去才能有所收獲。”

      “戰略是基于未來(lái)的思考。三陽(yáng)紡織戰略管理的關(guān)鍵是專(zhuān)業(yè)化和差異化。”徐建民認為，經(jīng)營(yíng)企業(yè)講究“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”，因為社會(huì )化大生產(chǎn)要求專(zhuān)業(yè)化分工。經(jīng)營(yíng)企業(yè)最大的意義就在于思維和行為上實(shí)現差異化，與眾不同，從而提升競爭力和影響力。對產(chǎn)品定位的堅守，在管理和營(yíng)銷(xiāo)上的調整，都源于差異化的思考。

      差異化理念拉動(dòng)三陽(yáng)紡織快速發(fā)展壯大，也使三陽(yáng)紡織不論是在順境還是在逆境，都能保持平穩發(fā)展。如今，差異化思維理念已深入到三陽(yáng)紡織員工的心中。三陽(yáng)紡織將繼續朝著(zhù)他們“與眾不同”的目標走下去。