經(jīng)銷(xiāo)商在縫制設備行業(yè)中的地位很特殊，他們沒(méi)有自己的產(chǎn)品，一直所推銷(xiāo)的都是整機廠(chǎng)家的產(chǎn)品。而經(jīng)銷(xiāo)商與品牌之間的合作關(guān)系又不算是穩定，那么經(jīng)銷(xiāo)商該如何在越來(lái)越激烈的競爭中樹(shù)立起自己的品牌呢？合肥兄弟服裝機械有限公司總經(jīng)理汪家維在經(jīng)銷(xiāo)商之路上不但有著(zhù)自己的思考，并一直在付諸實(shí)踐之中?？看騼r(jià)格戰的時(shí)代過(guò)去了。
　　
　　記者：怎樣看待經(jīng)銷(xiāo)商在縫制行業(yè)中的角色？
　　
　　汪家維：經(jīng)銷(xiāo)商最大的痛是沒(méi)有自己的產(chǎn)品，說(shuō)直白了，就是幫別人養孩子。小經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )一直換品牌，而具有一定規模的經(jīng)銷(xiāo)公司不但要養好別人的孩子，還要讓孩子和自己親，讓他們離不開(kāi)我們。
　　
　　記者：目前，您如何看待行業(yè)內小經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)狀況?
　　
　　汪家維：如果一些小經(jīng)銷(xiāo)商本身所代理的品牌不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品品質(zhì)不好直接帶來(lái)的后果是售后服務(wù)量加重，這樣就會(huì )給他們的經(jīng)營(yíng)造成惡性循環(huán)。比如售后技術(shù)人員不充足，在售后服務(wù)上就會(huì )捉襟見(jiàn)肘。同時(shí)完全靠?jì)r(jià)格戰爭取客戶(hù)，利潤也要隨之降低，遲早這種小企業(yè)要被市場(chǎng)所淘汰。
　　
　　記者：在您看來(lái)，未來(lái)經(jīng)銷(xiāo)商的生存秘訣是什么?
　　
　　汪家維：很簡(jiǎn)單，穩扎穩打的企業(yè)就容易良性循環(huán)。舉個(gè)例子，這一年來(lái)縫制設備供不應求，誰(shuí)有錢(qián)誰(shuí)才能拿到產(chǎn)品，這就需要經(jīng)銷(xiāo)商要有充足的資金實(shí)力。如春節前，我就去北京與一淮北服裝公司簽了一個(gè)1000臺機器的合同，這種合同沒(méi)有足夠的資金流是很難做到的。
　　
　　記者：面對服裝市場(chǎng)的變化給縫制設備經(jīng)銷(xiāo)商提出了怎樣的新要求？
　　
　　汪家維：經(jīng)銷(xiāo)商怎么更好地生存？我認為核心問(wèn)題是一個(gè)從“價(jià)格”到“價(jià)值”的變化。以前都是以?xún)r(jià)格說(shuō)話(huà)，那以后就要以?xún)r(jià)值吸引客戶(hù)，產(chǎn)品的價(jià)值以及服務(wù)的價(jià)值，這些才是服裝企業(yè)在未來(lái)更需要的東西。
　　
　　服裝企業(yè)更需要“大服務(wù)”
　　
　　記者：那具體經(jīng)銷(xiāo)商該如何轉換思維呢？
　　
　　汪家維：我認為我們要提供的是“大服務(wù)”，要從以前僅是銷(xiāo)售、售后這樣的思維中走出來(lái)，從單純的設備供應商過(guò)渡到對方企業(yè)的設備參謀。服裝企業(yè)設備選型、配備是一項系統工程。這個(gè)設備對他所要生產(chǎn)的服裝是否合適？我現在推薦的設備幾年后會(huì )不會(huì )落伍？尤其是現在，有些企業(yè)在購買(mǎi)設備的時(shí)候，考慮的不只是機器的使用功能，還會(huì )考慮設備與自身服裝品牌形象是否匹配。這種情況下該如何滿(mǎn)足客戶(hù)？
　　
　　記者：那在這方面，您是怎么操作的呢？
　　
　　汪家維：設備配比，主要是數量和品牌兩個(gè)方面。浙江太子龍服飾在安徽設生產(chǎn)基地，之前太子龍的縫制設備是由杭州當地一著(zhù)名經(jīng)銷(xiāo)商提供，太子龍轉移到我們這邊后，這一經(jīng)銷(xiāo)商也采取了跟進(jìn)，但最后還是我們拿下了這個(gè)項目。論價(jià)格我們和他們基本是持平的，我認為我們贏(yíng)就贏(yíng)在了“大服務(wù)”這個(gè)概念上，投服裝企業(yè)所好，提供的服務(wù)可以與他們未來(lái)的發(fā)展相配套。太子龍公司總部也有設備顧問(wèn)，我們的配備方案最后也得到了他們總部的肯定。
　　
　　導入“精益化”生產(chǎn)理念
　　
　　記者：在“大服務(wù)”方面，合肥兄弟最大的特色服務(wù)是什么呢？
　　
　　汪家維：我認為是我們可以為服裝企業(yè)提供“生產(chǎn)觀(guān)念”。如果說(shuō)設備是硬件，那么如果可以有生產(chǎn)理念的導入，就屬于提供了軟件。金融危機之后，外貿訂單萎縮，生產(chǎn)成本大幅度上漲，服裝企業(yè)都需要精益化生產(chǎn)，以此來(lái)控制成本、保持利潤。
　　
　　記者：能不能詳細講一下精益化生產(chǎn)？
　　
　　汪家維：好多年前開(kāi)始，我就到浙江大學(xué)等高校去進(jìn)修學(xué)習，了解先進(jìn)生產(chǎn)理念和管理思維。從中了解到來(lái)自日本豐田汽車(chē)的“精益化”生產(chǎn)，后來(lái)也一直將其當做自己的“課題”。這幾年開(kāi)始在安徽推行了十幾家樣板工廠(chǎng)，取得了很好的效果。工廠(chǎng)的生產(chǎn)效率得到了很大的提升，特別是在當前服裝廠(chǎng)員工難招，工人工資上漲的情況下，生產(chǎn)效率提升是工廠(chǎng)能夠生存和發(fā)展所必需的，傳統的生產(chǎn)管理模式已經(jīng)不適用現在的新形勢了。所以，單件流和單元同步的精益化生產(chǎn)是工廠(chǎng)必贏(yíng)和持續盈利的法寶。
　　
　　記者：能不能具體舉個(gè)例子談?wù)?ldquo;精益化生產(chǎn)”在服裝生產(chǎn)中的應用？
　　
　　汪家維：精益化生產(chǎn)的核心是“IE工程部”，他們負責效能研究，測工時(shí)、分工序。如做一件衣服需要20幾個(gè)工序，那么做樣衣的時(shí)候他們就會(huì )把工時(shí)算出來(lái)，然后再分配給具體的人。也就是一個(gè)通過(guò)科技手段合理化搭配勞動(dòng)力的問(wèn)題。
　　
　　為服企提供義務(wù)員工培訓
　　
　　記者：您為什么對服裝工廠(chǎng)的生產(chǎn)管理如此感興趣？
　　
　　汪家維：很多人都不知道，在做縫機經(jīng)銷(xiāo)商之前，我在服裝廠(chǎng)干過(guò)十幾年，一開(kāi)始在生產(chǎn)線(xiàn)上做工人，后來(lái)做設備經(jīng)理。服裝廠(chǎng)里都是做服裝的專(zhuān)家，要想給他們提供生產(chǎn)觀(guān)念，就要比他們還專(zhuān)家，他才能相信你。
　　
　　記者：那是如何將這種理念傳達給服裝生產(chǎn)企業(yè)的？
　　
　　汪家維：我們公司會(huì )幫所有合作工廠(chǎng)做義務(wù)的員工培訓。工廠(chǎng)自身有時(shí)也會(huì )做類(lèi)似的培訓，但員工會(huì )有抵觸情緒。因此我們的培訓不是采取說(shuō)教的形式，而是座談的形式，20或30個(gè)人坐在一起一邊喝茶一邊討論問(wèn)題。不但要發(fā)現問(wèn)題，還要分析問(wèn)題，更要指出問(wèn)題的嚴重性。
　　
　　記者：由于縫制設備銷(xiāo)售和具體的生產(chǎn)是有跨度的，在施行過(guò)程中是否遇到過(guò)一些困難？
　　
　　汪家維：一開(kāi)始很多合作伙伴不理解，因為他們做服裝也做了好多年，突然接受到這些顛覆性的觀(guān)念，很難短時(shí)間轉變。尤其我又是做設備的，還有人會(huì )不服氣。但我會(huì )從生產(chǎn)的實(shí)際出發(fā)，用員工的親身經(jīng)歷來(lái)講解，時(shí)間長(cháng)了他們慢慢才認可。甚至還有些人對我的身份很好奇：“你到底是做什么的？是不是在服裝廠(chǎng)干過(guò)？”
　　
　　（來(lái)源：中華紡織網(wǎng)）