2008年5月，國際金融危機爆發(fā)，李廣暉臨危受命，掌舵標準。面對壓力，短短幾年時(shí)間里，企業(yè)不僅柳暗花明走出困境，更煥發(fā)出了老樹(shù)新花的蓬勃活力，成為行業(yè)的一段佳話(huà)。
　　
　　時(shí)值本刊《對話(huà)》欄目開(kāi)欄，記者零距離對話(huà)這位行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的掌門(mén)人，聽(tīng)他解讀了三年多來(lái)的心路歷程和改革之策，在淳樸、務(wù)實(shí)的言談中，深切感受了這位西北漢子的睿智和豪爽。
　　
　　《中國縫制機械》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)中）：受內外環(huán)境影響，您接手時(shí)的標準產(chǎn)銷(xiāo)同比雙雙下降50%，利潤總額更是縮水近90%，可謂瀕臨絕境。在這樣的背景下入主企業(yè)，您會(huì )不會(huì )有很大的壓力？
　　
　　李廣暉（以下簡(jiǎn)稱(chēng)李）：當時(shí)的情況確實(shí)很不利，面對方方面面的壓力，雖然離絕境還有相當一段距離，但也無(wú)路可退，使用防守的策略顯然是不對的。對于如何脫困突圍，大家眾說(shuō)紛紜。經(jīng)過(guò)40天的市場(chǎng)調研，我認為要做的第一件事情是，明確公司的經(jīng)營(yíng)理念和發(fā)展戰略，用清晰的發(fā)展思路統一思想，凝聚人心。
　　
　　因此，雖然感到有壓力，但我更希望向壓力挑戰。
　　
　　西安標準工業(yè)股份有限公司董事長(cháng)李廣暉
　　
　　《中》：您認為當時(shí)標準最核心的問(wèn)題出在哪里？
　　
　　李：從2003年到2007年，縫制機械行業(yè)度過(guò)了飛速發(fā)展的黃金階段，但標準的表現并不能盡如人意，最主要的問(wèn)題是發(fā)展思路不清晰，沿用過(guò)去的老套路。
　　
　　其實(shí)，作為一家老企業(yè)，標準具有優(yōu)秀的企業(yè)文化和價(jià)值取向，但是，如果不能做到與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng )新，那么優(yōu)秀的企業(yè)文化就會(huì )變成企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”。
　　
　　《中》：找出癥結所在之后，您是如何著(zhù)手解決的？
　　
　　李：整體來(lái)看，標準的管理團隊，年齡結構相對偏大，經(jīng)驗豐富，責任心強，這是優(yōu)點(diǎn)，但依懶慣性和經(jīng)驗做事的因素過(guò)重，對新事物、對變革的接受程度稍顯不足，在行業(yè)和市場(chǎng)急劇變化的情況下，優(yōu)點(diǎn)在一定程度上成為缺點(diǎn)。因此，明晰的戰略目標和實(shí)現路徑是問(wèn)題的關(guān)鍵，如何干，要給大家講清楚，這樣，就可以把更多積極的因素統一到一起。同時(shí)，標準建立了年輕干部的啟用和選拔機制，以新鮮血液的補充，來(lái)完善管理體系，年輕人接受能力強，學(xué)習積極性高，對公司內部形成學(xué)習氛圍有極大的促進(jìn)作用。
　　
　　可以說(shuō)，通過(guò)“一老一新”的策略，催化了內部管理體系的良性運轉，引發(fā)的連鎖反應，為標準的突圍起到了關(guān)鍵作用。
　　
　　《中》：您剛剛提到企業(yè)管理和體系建設。能不能談?wù)勀鷮芾淼睦斫?，尤其是在團隊的構建上，分享一下您的經(jīng)驗和觀(guān)點(diǎn)？
　　
　　李：作為董事長(cháng)，我可能也會(huì )潛移默化的將自己做事的原則灌輸到日常管理中去。例如，在中層干部的啟用上，我偏重于雷厲風(fēng)行的人，有明顯優(yōu)點(diǎn)甚至有明顯缺點(diǎn)的、能力突出的才是要大膽起用的人；有的人，看起來(lái)什么都好，找不出明顯的缺點(diǎn)，一般不會(huì )用在關(guān)鍵崗位。人如果沒(méi)有個(gè)性，很難成事，也沒(méi)有擔當責任的肚量。
　　
　　現在標準企劃部用的是年輕人，外貿公司、技術(shù)部門(mén)年輕人也相當多。我跟技術(shù)部門(mén)的年輕人說(shuō)過(guò)，要從自己的專(zhuān)業(yè)知識中解放出來(lái)，學(xué)習從不同的角度分析問(wèn)題，搞產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和創(chuàng )新，不要按部就班，不怕犯錯，要勇于嘗試。要為年輕人提供平臺，放手讓他們去做，才能激發(fā)他們的潛力，有利于他們的成長(cháng)。
　　
　　我作為領(lǐng)導者，就是為團隊成員承擔責任。
　　
　　《中》：除了您剛才提到的內部改革，標準在08年以后還進(jìn)行過(guò)哪些大的戰略轉型，能不能介紹一下？
　　
　　李：上任之后，經(jīng)過(guò)調研和分析，在標準未來(lái)的出路問(wèn)題上，管理團隊達成了共識——標準要突圍，要發(fā)展，最重要的是首先把主業(yè)，也就是工業(yè)縫紉機的市場(chǎng)競爭力迅速的恢復起來(lái)，要進(jìn)行“主業(yè)振興”戰略，這是我們09規劃的核心內容。
　　
　　《中》：這個(gè)戰略的主要內容是什么,是如何進(jìn)行實(shí)施的？
　　
　　李：標準想要把主業(yè)搞好，必須緊密結合行業(yè)發(fā)展的規律，和企業(yè)自身的情況。具體實(shí)施有三個(gè)路徑：第一，基于用戶(hù)的技術(shù)創(chuàng )新能力；第二，品牌差異化的營(yíng)銷(xiāo)能力；第三，圍繞組織架構和業(yè)務(wù)流程調整快速反應的機制。
　　
　　比如贊助行業(yè)的職業(yè)技能大賽，無(wú)論是對標準品牌的塑造，還是幫助標準去把控終端客戶(hù)，都是大有補益的?？梢哉f(shuō)這一項工作折射出了上述戰略的具象化體現。而正是通過(guò)這樣一項項的具體工作，標準逐漸走出了發(fā)展低谷期。
　　
　　同樣，設立歐洲公司、2009年CISMA參展方式的調整、法蘭克福展獲獎、縫制設備工程技術(shù)中心、行業(yè)首家節能認證等，都是在以上戰略思想的指導下進(jìn)行的。
　　
　　《中》：在您的規劃和構想中，標準的未來(lái)是怎樣的？
　　
　　李：按照設想，主業(yè)的生產(chǎn)規模不需要太大，年產(chǎn)值保持在一個(gè)相對固定的規模上。從產(chǎn)品線(xiàn)來(lái)說(shuō)，標準會(huì )盡量覆蓋縫制機械主要產(chǎn)品的全部范圍。這里所說(shuō)的全覆蓋，不是盲目地追求“大而全”，而是要“拆分”式發(fā)展——按照各個(gè)業(yè)務(wù)單元，進(jìn)行拆分，菀坪的發(fā)展模式可以說(shuō)是一個(gè)很成功的案例。最近，標準已經(jīng)將特種機的業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，放權讓他們獨立成長(cháng)，以期達到扁平化、快速反映的目的。
　　
　　從目前來(lái)看，我們仍然需要在工業(yè)縫紉機方面做出一些努力，同時(shí)在今年要對09規劃進(jìn)行總結、調整，形成下一步的發(fā)展規劃。下一步的業(yè)務(wù)發(fā)展，不限于工業(yè)縫紉機。
　　
　　《中》：要做全產(chǎn)品線(xiàn)，必然會(huì )加重產(chǎn)品在市場(chǎng)的競爭壓力。有鑒于此，您在市場(chǎng)定位和競爭策略方面是如何布局的？
　　
　　李：標準工業(yè)縫紉機的市場(chǎng)定位，應當首先考慮客戶(hù)的需求，然后再考慮競爭對手。不能不顧客戶(hù)，只考慮競爭，如果這樣，會(huì )本末倒置。
　　
　　隨著(zhù)標準產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提升，和科研創(chuàng )新帶來(lái)的產(chǎn)品附加值的累積，從2009年開(kāi)始，國際一線(xiàn)品牌為應對市場(chǎng)占有率的下滑，率先在武漢進(jìn)行了降價(jià)，并在之后連續進(jìn)行價(jià)格的下調和低端產(chǎn)品的入市，這些都側面的印證了標準市場(chǎng)競爭力的強勢崛起。
　　
　　未來(lái)一段時(shí)間內，行業(yè)進(jìn)入低速增長(cháng)通道，下游需求將持續收縮，要面對這樣的市場(chǎng)，不應盲目跟隨，也不要畏強躲避，必須針?shù)h相對。
　　
　　《中》：說(shuō)到市場(chǎng)，就不能不提標準的區域分公司體系。您是怎樣看待這一體系的？
　　
　　李：在我上任之前，這種模式就已經(jīng)存在了，但當時(shí)的大區分公司主要任務(wù)是做服務(wù)，用服務(wù)的差異化去提高競爭力。我對此的考慮是，首先這種方式是非常適合標準的，但是分公司不應僅僅局限于做服務(wù)，應將定位提升為市場(chǎng)的開(kāi)拓者：首先要通過(guò)做服務(wù)為標準的產(chǎn)品找到提案，也就是我們未來(lái)產(chǎn)品的發(fā)展、改進(jìn)方向。另外，從行業(yè)今后的競爭趨勢來(lái)看，生產(chǎn)制造環(huán)節會(huì )逐漸的趨于同質(zhì)化，成本會(huì )趨于一致，最終能夠制勝還是要依靠品牌，而分公司的運行模式，相較于單純依靠經(jīng)銷(xiāo)商打市場(chǎng)更具優(yōu)勢，尤其是在大客戶(hù)、品牌客戶(hù)的開(kāi)拓上，效果更加明顯。
　　
　　《中》：針對本次采訪(fǎng)，我們向行業(yè)征求了一些問(wèn)題。從反饋看，大家都很想知道在2009年國際金融危機影響最為嚴重之時(shí)，為什么標準逆勢而為，高調成立了歐洲公司，您當時(shí)是出于怎樣的考慮？
　　
　　李：面對危機，要從兩面性來(lái)看，當大家都在收縮的時(shí)候，恰恰就是最好的進(jìn)攻時(shí)機。作為決策者，需要當機立斷。事實(shí)證明，歐洲分公司的設立恰逢其時(shí)，標準用極低的成本換來(lái)了豐厚的回報。
　　
　　根據最近的市場(chǎng)表現及行業(yè)發(fā)展規律，2012年行業(yè)會(huì )進(jìn)入調整期，這其中當然隱藏著(zhù)不少的商機，關(guān)鍵就看企業(yè)如何去把握了。
　　
　　多年財務(wù)總監的職業(yè)生涯，讓李廣暉做事時(shí)習慣進(jìn)行理性的分析和周密的計劃。“每一年到四季度年底的時(shí)候，我們都會(huì )組織人員出一份年度發(fā)展的白皮書(shū)，專(zhuān)門(mén)針對下一年的形勢、工作計劃、工作進(jìn)度安排進(jìn)行規劃和部署，供核心管理團隊去參考和落實(shí)。”而正是憑借著(zhù)對市場(chǎng)前景的充足分析和未雨綢繆的提前布局，讓標準這艘巨艦無(wú)論面對怎樣的風(fēng)暴沖擊時(shí)都能從容應對。
　　
　　“任何競爭者都打不垮標準，無(wú)論是國外企業(yè)還是國內企業(yè)。我們真正的對手，是標準自身”。李廣暉直言，他對標準目前的發(fā)展狀態(tài)并不滿(mǎn)意，“從速度上來(lái)看有些偏慢，多種原因導致企業(yè)內生動(dòng)力不足。不過(guò)這也正是標準下一步的努力方向和突破點(diǎn)。”
　　
　　（來(lái)源：中國縫制機械協(xié)會(huì )）