5月25日至26日，全國人才工作會(huì )議在北京舉行，胡錦濤和溫家寶總理作了重要講話(huà)，副主席作總結講話(huà)，會(huì )議宣布了建國以來(lái)第一個(gè)人才發(fā)展規劃—《國家中長(cháng)期人才發(fā)展規劃綱要（2010—2020）》，引起國內外關(guān)注和強烈反響。杰克控股集團在其發(fā)展過(guò)程中，不斷探索人才工作規律，逐步形成了一整套獨具特色的人才理念和人才管理機制與辦法，被譽(yù)為“民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的成功模式”。在深入學(xué)習貫徹全國人才工作會(huì )議的熱潮中，筆者采訪(fǎng)了該集團人力資源總監黃展洲，請他談了一談企業(yè)普遍關(guān)心的人力資源管理問(wèn)題。
筆者：全國人才工作會(huì )議宣布了《國家中長(cháng)期人才發(fā)展規劃綱要（2010-2020）》，您作為企業(yè)人力資源的一名資深總監，對此有何評價(jià)？
黃展洲：這次全國人才工作會(huì )議是我國社會(huì )主義現代化建設在新的起點(diǎn)上向前邁進(jìn)、人才工作面臨新形勢新任務(wù)的大背景下召開(kāi)的一次重要會(huì )議?！兑巹潯诽岢隽耸棿龠M(jìn)人才隊伍建設，實(shí)現人才戰略突破的政策，其中，把非公有制經(jīng)濟組織的人才開(kāi)發(fā)納入各級政府人才發(fā)展規劃，實(shí)施鼓勵非公有制經(jīng)濟組織人才發(fā)展政策使我們很受鼓舞，杰克正在結合會(huì )議和規劃的精神，著(zhù)手制定新的五年和十年人才發(fā)展規劃，我們將堅定不移地走人才強企之路，科學(xué)規劃，深化改革，重點(diǎn)突破，整體推進(jìn)，努力實(shí)現人才隊伍不斷壯大，人才素質(zhì)大幅度提高、人才結構進(jìn)一步優(yōu)化，人才使用效能明顯提高、人才發(fā)展體制機制創(chuàng )新取得突破性進(jìn)展，為人才強國做出貢獻。
筆者：實(shí)施人才發(fā)展戰略，首先得留住人才，現在很多的民營(yíng)企業(yè)老板都在為“留人難”而愁眉不展，請問(wèn)，杰克是否也有這個(gè)問(wèn)題？您們是怎么解決的？
黃展洲：民營(yíng)企業(yè)的人員流失確實(shí)是一個(gè)普遍存在的現象，對這個(gè)問(wèn)題要具體分析，辯證看待。市場(chǎng)經(jīng)濟，人員流動(dòng)是必然和正常的，人員流失率太高，過(guò)于頻繁當然不好，太少太小也不好，保持一個(gè)合適的流動(dòng)率有利于企業(yè)吐故納新，擇優(yōu)汰劣，健康發(fā)展。企業(yè)想留住所有人是不可能的，重點(diǎn)是留住人才，所謂人才，《規劃》里講，“人才是指具有一定的專(zhuān)業(yè)知識或專(zhuān)門(mén)技能，進(jìn)行創(chuàng )造性勞動(dòng)并對社會(huì )作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動(dòng)者”。杰克的高管團隊、關(guān)鍵人才、骨干隊伍一直相對穩定，我們的研發(fā)團隊是全行業(yè)最優(yōu)秀的，員工流失率也在全行業(yè)最低。
筆者：請問(wèn)您們有什么留人高招？
黃展洲：高招沒(méi)有，體會(huì )有兩條。首先，企業(yè)要不斷發(fā)展壯大，要讓大家感到有奔頭，這是最根本的。杰克成立十五年來(lái)，從一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的家庭小作坊，成長(cháng)為擁有縫制設備和機床裝備兩大產(chǎn)業(yè)、六家子公司的跨國企業(yè)集團，去年七月，在經(jīng)濟危機最困難的時(shí)候，一舉購并了德國拓卡和奔馬兩家世界著(zhù)名的裁床企業(yè)，成為目前世界唯一一家集縫前和縫中為一體的成套縫制設備制造商。企業(yè)的持續發(fā)展，為人才成長(cháng)奠定了雄厚的物質(zhì)基礎，為人才實(shí)現自我價(jià)值提供了寬廣的舞臺，極大地增強了員工的向心力、凝聚力和歸屬感，有奔頭，就不愿走。
其次，要有良好的待遇和文化。在對待員工問(wèn)題上，杰克向來(lái)遵循“以人為本”的人性化管理原則，注重以“文”聚人、以“文”化人、以“文”育人、以“文”養人，有一個(gè)不唯“上”，只“唯”事，以績(jì)效為導向的企業(yè)文化，有一套“物質(zhì)留人、文化留人、事業(yè)留人”的制度機制。我們按工種制定了員工最低工資保障線(xiàn)，最低一檔為1600元，最高一檔為2600元，目前員工月平均工資已達3000元；按時(shí)為簽約員工繳納“五險”，大學(xué)生還有住房公積金；按時(shí)發(fā)放工資，從不拖欠；妥善解決員工食宿、就醫和子女就學(xué)等問(wèn)題；我們?yōu)榻?jīng)理以上管理人員配車(chē)，目前已配車(chē)69部，用資上千萬(wàn)元。優(yōu)厚的物質(zhì)待遇和家庭般的文化氛圍，使廣大干部員工把杰克當成了自己的家，人都是講求實(shí)際的，比來(lái)比去，還是這家好，就會(huì )安心在這一家。“安”了家，還往哪走。
筆者：解決了留人問(wèn)題，那么，對留下的人怎么用呢？杰克在用人方面有什么經(jīng)驗和大家分享？
黃展洲：必須明白，用人是留人的最重要的一面。這次全國人才工作會(huì )議提出人才“以用為本”的方針，我的體會(huì )是，“以用為本”就是要改變人才不被用、不使用、不適用的狀況，重在使用，用當適任、用當其時(shí)、用當盡才，充分發(fā)揮各類(lèi)人才的作用。我們在實(shí)踐中，始終堅持這么幾條：
第一，堅持“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓；不唯學(xué)歷資歷，多大能力多大舞臺”的用人理念。我們的高管團隊和中基層干部中，既有畢業(yè)于名牌大學(xué)的，也有初高中沒(méi)畢業(yè)的；研發(fā)團隊既有博士、碩士、高級工程師，也有職工技校的畢業(yè)生和在一線(xiàn)工人中成長(cháng)起來(lái)的土專(zhuān)家，他們都是在實(shí)踐中，在被使用中發(fā)現并提拔的，只有用，才能知道是騾子是馬，能逮老鼠的才是好貓，能創(chuàng )業(yè)績(jì)的就是人才，再高的學(xué)歷和資歷，在我們公司都不是用人的標準。
第二，用人就需育人，育人是為了更好地用人，機器不能光用不加油，電池不能光用不充電。在杰克，公司領(lǐng)導視“培訓是永不折舊的設資”，員工視“培訓是自己最大的福利”，干部視“培訓下屬等于提拔自己”。公司每年都要拿出工資總額的7%-8%用于員工培訓，先后派出多批干部員工赴清華大學(xué)、中歐國際工商學(xué)院深造，新進(jìn)員工實(shí)行“導師制”，企業(yè)內部各種技術(shù)培訓、管理培訓常年不斷，為企業(yè)發(fā)展源源不斷地培養高素質(zhì)的勞動(dòng)者和人才。有人問(wèn)我，你們花那么多錢(qián)搞培訓，培訓完人走了怎么辦？我說(shuō)，你不培訓他更會(huì )走，我們的看法是人才越培訓越不會(huì )跳槽。
第三，堅持“從基層做起，從基層育起，從基層用起”。我們所有中高層干部都有基層工作經(jīng)歷，絕大多數都是從車(chē)間干起的，其他所有管理人員都是從第一線(xiàn)提起的。每年新進(jìn)的大學(xué)生，都是把他們先放下去，是不是好苗子，只有放到土里才知道，能不能長(cháng)成參天大樹(shù)，要看根扎的有多深?，F在的財務(wù)總監謝云嬌，當年是主動(dòng)要求下車(chē)間的，從倉庫統計員干起，她說(shuō)：“如果我不下一線(xiàn)去，就只能在科室里面永遠記賬。”28歲就當上總經(jīng)理的郭衛星，也從操作機床干起，后來(lái)當車(chē)間主任、技術(shù)總監助理、制造中心總監，如今是業(yè)內最年輕的總經(jīng)理。
筆者：如何用人，關(guān)系到如何激勵、如何選拔等許多問(wèn)題，是一門(mén)很深的學(xué)問(wèn)，胡在全國人才工作會(huì )議上說(shuō)，要“自覺(jué)用科學(xué)理論指導人才工作、用科學(xué)制度保障人才工作、用科學(xué)方法推進(jìn)人才工作”，在這方面，杰克有什么做法和經(jīng)驗？
黃展洲：有一本書(shū)，是機械工業(yè)出版社出版的，叫《人本杰克》，里面有詳細介紹，您有興趣的話(huà)，可以找來(lái)讀一讀，我在這里，簡(jiǎn)要地向您介紹一下。
總得說(shuō)，我們的人力資源體系構建模式是一個(gè)HR實(shí)踐——HR機制——HR理念的循環(huán)過(guò)程。為了說(shuō)明這種模式，我講三個(gè)故事。
發(fā)紅包是很多民營(yíng)企業(yè)在初建時(shí)期的一種分配方式，沒(méi)有公開(kāi)的評價(jià)指標，由老板一個(gè)人“暗箱操作”，杰克當初也是。2001年年末，用了三天時(shí)間，紅包發(fā)完了，收紅包的人一片怨言，個(gè)個(gè)不滿(mǎn)意，發(fā)紅包的人搞得身心俱疲。我們開(kāi)始思考：價(jià)值分配的標準到底是什么？怎樣建立一個(gè)科學(xué)的績(jì)效評價(jià)體系？什么樣的分配制度才能持續激勵人的積極性？經(jīng)過(guò)學(xué)習與思考，我們在對各崗位進(jìn)行工作分析的基礎上建立起了以關(guān)鍵績(jì)效（KPI）為核心，兼顧日常工作（CPI）、和能力態(tài)度要求的“三公”（公開(kāi)、公平、公正）考核體系，從此，杰克的分配制度改革步入了一個(gè)良性循環(huán)的軌道。“紅包事件”使杰克明白“價(jià)值創(chuàng )造-價(jià)值評估-價(jià)值分配”這一價(jià)值鏈在企業(yè)管理上的重要性,促進(jìn)了杰克績(jì)效評價(jià)體系的建立,引發(fā)了一場(chǎng)觀(guān)念上的革命，形成了是“掙”而不是“發(fā)”的全新的薪酬理念，也為以“業(yè)績(jì)?yōu)閷?rdquo;的企業(yè)文化的構建打下了制度基礎。
在企業(yè)，薪酬是一個(gè)敏感話(huà)題，如果員工感覺(jué)到政策沒(méi)有合理的“說(shuō)法”，人心不平，“留人”、“用人”都是空談。2004年以前，公司營(yíng)銷(xiāo)人員工資采取的是提成制，表面上是體現“多勞多得”，但由于分配的市場(chǎng)區域不同，各地經(jīng)濟發(fā)展水平不一樣，導致了事實(shí)上的不平等。2004年，公司決定在營(yíng)銷(xiāo)人員中推行“薪酬等級評定制” 。所謂“薪酬等級評定制”，就是把不同崗位分成若干等級，比如營(yíng)銷(xiāo)人員分為8級，每個(gè)級別有相應的考核內容、考核方法和考核程序，員工通過(guò)筆試、面試、能力、業(yè)績(jì)等相關(guān)考核后，達到了哪一級，就享受相應等級的工資與待遇。能力評定是通過(guò)與員工面對面的薪酬等級評定會(huì )，在一定范圍內公開(kāi)進(jìn)行的，等于公司內部不發(fā)證書(shū)的“等級資格認證考試”，作為員工薪酬等級評定的依據之一。營(yíng)銷(xiāo)人員的等級評定除了能力評定外，還有績(jì)效評定和客戶(hù)評定，它們各占一定權重。等級評定制度和標準掛在公司OA辦公系統上，每年員工根據自己的現實(shí)情況進(jìn)行等級評定申報，然后由人力資源部門(mén)組織考評。此法一出，無(wú)論是參加評定的還是旁聽(tīng)的員工都說(shuō)這個(gè)辦法“講得出道理”，于是，各部門(mén)全面展開(kāi)。“營(yíng)銷(xiāo)薪酬等級評定”，是繼績(jì)效體系建立后杰克的又一件大事，推動(dòng)了杰克“以能力為驅動(dòng),以業(yè)績(jì)?yōu)閷?實(shí)行動(dòng)態(tài)轉換”的薪酬體系的建立和發(fā)展，確立了“管事憑效果，管人憑考核”的管理理念，也促進(jìn)了人才的發(fā)現與培養。
2002年技術(shù)部經(jīng)理競聘上崗，在杰克發(fā)展史上具有里程碑意義。02年以前，干部提拔基本上是由部門(mén)領(lǐng)導說(shuō)了算。當時(shí)技術(shù)部副經(jīng)理出現了一個(gè)空缺，而兩個(gè)同時(shí)進(jìn)來(lái)的大學(xué)生都表現出色，其中一位還寫(xiě)了封自薦信，當時(shí)總裁果斷地作出了一個(gè)決定，競聘上崗，讓他們兩個(gè)上臺“賽馬”，讓大家來(lái)“相一相”。3月28日，杰克有史以來(lái)第一次競聘大會(huì )在公司培訓室舉行，屋子里擠滿(mǎn)了好奇的員工。由各方代表組成的7人評委為他們現場(chǎng)打分，結果，年僅23歲的俞梁彬高票當選。這次競聘上崗，推動(dòng)了杰克新的用人機制的形成和發(fā)展，逐步形成了一套規范化的競聘流程和制度，“不唯學(xué)歷資歷,多大能力多大舞臺”，“能者上,平者讓,庸者下”的理念深入人心，我們現在組長(cháng)以上的管理人員都要通過(guò)競選產(chǎn)生。
筆者：人力資源管理是一項很復雜很傷腦筋的事，有人慨嘆“人事，人事，不是人干的事”，也有人說(shuō)“別的工作都是越做越簡(jiǎn)單，人事工作是越做越復雜”，您怎么看？
黃展洲：我不認同這種看法。有這種看法的人，一是對人力資源管理缺乏一種職業(yè)化態(tài)度，二是對人力資源管理工作的規律缺乏認識和把握。胡在全國人才工作會(huì )議讓說(shuō)，人才工作要“體現時(shí)代性、把握規律性、富于創(chuàng )造性”。人才工作具有挑戰性，把握了人才工作的規律，就能勝任愉快，我對此很有興趣，我愛(ài)我的這份工作，這個(gè)職業(yè)。
筆者：好，謝謝您接受采訪(fǎng)，謝謝！
